- 相關推薦
如何應對正在爆發的零售革命
如何應對正在爆發的零售革命
原創： 李飛、張語涵
導語
零售革命的本質，是零售企業為了適應環境變化、生存和發展而使零售業態發生由量變到質變的過程，最終目標是更好地滿足顧客需求，實現自己的使命和目標。零售革命的應對策略，必須以實現這個本質為基礎，具體包括發起者策略、領導者策略、追隨者策略、適應者策略和守望者策略五種策略。
文 / 李飛、張語涵
發起者策略
零售革命的發起者，常常是無意識的，只不過是根據技術環境、消費需求和競爭對手等情況的變化，發現了新的業態變革機會，從而進行業態創新，大多并沒有想到會引發一場零售革命。例如百貨商店革命的發起者阿里斯蒂德·布西科，以及超級市場革命的發起者金·卡倫，都是著眼于改善自己的經營，創辦自己理想中的店鋪，并沒有想到成為零售革命的發起者。因此，發起者策略并非是一種零售企業戰略選擇。
領導者策略
零售革命的領導者并不一定是發起者，領導者的特征是在一定時間內成為行業模仿的樣板，引領著這場零售革命的走向，并達到一定的經營規模，有形店鋪一般采取連鎖經營方式和多業態發展，線上商店也會不斷地延伸自己的商品經營范圍。這就要求零售公司領導人具有遠見卓識、創新精神和令人愛戴等領袖氣質，企業形成獨特的企業文化，遇到挫折與失敗后有能力自省，持續地為行業提供有價值的借鑒經驗，一直處于該次零售革命的潮頭位置。沃爾瑪采取的就是這種策略，它一直被視為一價商店或折扣商店的領導者，但不是一價商店和折扣商店的首創者，它不斷創新折扣商店營銷策略、流程策略和資源整合模式，甚至創新新的零售業態，取得了令人羨慕的、持續發展的驕人業績。
追隨者策略
零售革命的追隨者，一旦發現了可以模仿的新型零售形式和方法，就會進行借鑒和模仿，它們不會獲得先發優勢，但是也不會遭遇太大的風險，它們常常會看準了再去跟隨，而不會盲目的跟隨。美國西爾斯公司在19世紀后半期創新了郵購業態，與其同時開始了名為百貨商店的第一次零售革命，西爾斯在堅持郵購業務的同時，也開始模仿創新的領導者，創辦了百貨商店業態；在第二次連鎖革命過程中，西爾斯模仿沃爾瑪的發展模式，將連鎖引入百貨商店的發展，實現了規模效益；在目前的全渠道革命過程中，也是采取跟隨者的策略，使其在百貨商店行業的業績高于平均水平。
適應者策略
零售革命的適應者，不是像追隨者那樣進行全方位的追隨，以及新業態的大規模模仿，而是根據市場環境和自身條件，進行適當的調整和改進。例如，在線上商店革命和全渠道革命的過程中，領導者和追隨者的典型特征是花費巨資開辦線上商店，并把它作為重要的零售形式進行推廣。適應者并非如此，它們或許也開通了線上購物頻道，但不會花費很多錢去做這件事情，因此銷售額占比很小，不過會比較關注數據化轉化為營銷決策策略的運用，利用大數據進行科學決策等。比如北京朝陽大悅城采取的就是這種追隨者策略，也取得了比較好的績效。
守望者策略
如果不參與某次零售革命，零售企業也能健康生存和發展，就沒有參與此次零售革命的必要。同理，如果參與了某次零售革命，仍然不能健康生存和發展，也沒有必要參與。例如，日本現存的一些200年老店，雖然經歷了9次零售革命的全過程，但是基本沒有直接參與任何一次，但用工匠精神一直保持著提供優質的產品和服務，實現了基業長青。因此，零售革命不是為革命而革命，也不是為了趕時髦，而是為了通過變革實現理想的目標。
這五種應對策略本質上沒有好壞之分，適合就是好的，不適合就是壞的，最為重要的標準是看是否能夠更好地滿足顧客購買和消費的需求，實現顧客價值和滿意，進而實現企業的經營目標。
關于作者|李飛：清華大學經濟管理學院營銷系教授；張語涵：清華大學經濟管理學院營銷系博士生
文章來源|本文節選自《清華管理評論》2018年6月刊，原標題為《中國的零售革命》
【如何應對正在爆發的零售革命】相關文章：
公路客運企業如何應對鐵路的沖擊04-06
夢想正在拔錨起航08-24
火山爆發實驗作文05-11
火山爆發實驗作文05-04
在沉默中爆發作文06-06
新形勢下政府應如何應對公共危機08-22
我正在長大作文05-23
如何應對中長跑中出現的極點現象體育論文09-06
《正在落葉的樹》大班美術教案02-12
大班美術正在落葉的樹教案03-01