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公司積極慣性和盲目跨界失敗的應對策略
公司積極慣性和盲目跨界失敗的應對策略
一、公司衰敗的原因之一： 積極慣性
大多數領先企業都把它們的繁榮歸功于一個成功的公式： 一個獨特的策略、過程、關系和價值觀。他們按著這樣的公式取得了不少成功，這些成功增強了管理者的信心，他們自認為已經找到一種最好的發展方式，該公式鼓勵了管理者們集中精力精煉和擴展他們的制勝系統，即固定的法則，但是他們沒有想到這樣的法則正是導致他們失敗的原因。
（ 一） 積極慣性的概念。哈佛商學院助理教授唐納德·蘇（ Donald N. Sull） 在其《優秀的承諾》一書中提出"積極慣性"（ active inertia,又譯作： 積極的惰性） 的概念。所謂"積極慣性",就是管理層加速用過去成功方程式應付所面對的大變局的傾向，他認為這種傾向將嚴重影響企業未來的發展。
當市場環境變化的時候，最成功的公司往往是最慢適應變化的。積極慣性是一個組織的傾向，組織陷在過去的思維模式給工作帶來的成功中，只堅持過去做的事情，仍然按著老路套積極開展活動，試圖將它們從一個洞里挖出來，但是結果往往相反，這樣做，只是在加深它們陷在洞里的深度。
（ 二） 積極慣性的四個特點及其危害性。這些公司以前做的是如此成功，它們認為已經找到了成功的法則。當市場發生變化時，這些相同的法則變得僵硬，不再起作用，此時的公司患有了積極慣性，而領導者卻不知道。積極慣性有四個特征： 戰略框架可能成為一葉障目、生產加工流程變得僵硬、關系成為束縛、價值觀變成了硬化的教條。
1. 戰略框架變成眼罩。戰略框架是心智模型的思想，是塑造管理者如何看世界。該框架提供的關鍵戰略問題是： 我們要做什么業務？ 我們如何創造價值？ 誰是我們的競爭對手？ 哪些客戶是至關重要的，哪些可以安全地忽略？ 戰略框架也有助于管理者在復雜數據中看到模式，通過將信息裝配成一個模型。雖然戰略框架有助于管理人員看到公司發展的一面，但他們也可以視而不見，他們把注意力集中在其它事情上，戰略框架可以引誘他們相信這些事情是唯一正確的。實際上，戰略框架可能收縮公司了對外周的視力，阻止了人們注意新的選擇和機會。
2. 流程變成例行作業。當一家公司決定做新的事情時，員工通常會嘗試幾種不同的方式來進行活動。一旦他們找到了一個特別好的方法，他們就有很強的動機去鎖定自己的選擇，并停止尋找其他替代品。簡單地說，"當一個過程變成一個慣例，它就阻止員工們考慮新的工作方式。"麥當勞就是一個例子，在 20 世紀 90 年代初，發展非常好，然而，到 20 世紀 90 年代中期，麥當勞卻處于疲憊期。消費者正在尋找更健康的食物，競爭對手漢堡王和塔可鐘推出新的菜單和新的口味。然而，麥當勞對這些變化的反應是緩慢的，只是一心一意專注于完善其大規模生產流程，及時轉身變成其弱點，要求菜單改變需要通過總部決定，總公司延誤了時機。
3. 關系變成了枷鎖。為了成功，每個公司都必須建立與員工、客戶、供應商、貸款人和投資者之間的牢固關系。管理者有時也發現自己受制于他們與員工的關系，如蘋果電腦的故事就能生動地說明這一點。蘋果電腦視覺技術優雅和自由的企業文化吸引了世界上最有創意的工程師，他們繼續開發系列產品包括蘋果 II,Macintosh 和 PowerBook.當電腦成為商品，蘋果公司知道它的持續健康依賴削減成本和加快上市時間的能力。然而，如果強加了必要的紀律，就違背了蘋果文化，高層管理者發現自己很為難，每當他試圖發揮更多的控制權時，工程師們拒絕改變他們的方式，公司與創意人員的關系最終阻礙了對環境變化的敏感。
4. 價值觀變成僵化的教條。公司的價值觀是一個根深蒂固的信念，它可以團結和激勵人民。價值觀定義員工如何看待自己和他們的雇主。價值觀也提供了公司遠方操作的向心力。寶麗來公司的穩步下降，就充分說明了曾經充滿活力的價值觀變成了僵硬的教條。由美國物理學家艾爾文·蘭德于 1937 年創立的寶麗來公司開拓了一系列令人興奮的技術，其員工自豪于公司的研發。但隨著時間的推移，寶麗來的優秀研究變成了一個對其他業務活動的蔑視。尤其是市場和金融，被認為是相對不重要的，他們認為只要公司有尖端技術，其他不重要。重視技術突破高于一切，寶麗來的經理大量投資于技術研究，而沒有充分考慮客戶的反應，毫不奇怪，隨著時間的推移，公司的銷售停滯。
二、公司衰敗的原因之二： 盲目跨界
在 2016 年，國家強調要充分利用互聯網，在信息技術發達的基礎上更好地發展本公司業務，充分利用互聯網這個工具，使它更好地為公司的改革重組進行服務。然而有些公司卻誤解國家強調發展的本意，盲目轉型到其他行業進行發展，盲目跟風。
（ 一） 格力盲目跨界。從 2013 年至今，格力從空調到手機再到汽車，步子一個比一個大。如果問顧客為什么用格力空調，則答案很簡單，就是"格力只做空調，是制冷領域的專家，選這個沒錯！ "所以，打動顧客的不是格力空調的口碑、也不是格力的品質，而是格力的形象，一個空調專家的形象。
從 1995 年到 2014 年，格力空調連續市場占有率在中國空調行業排列第一； 更是多年家用空調產銷量的世界第一，但這種市場格局到了 2015 年有了改變。2015 年 5 月空調市場份額僅占 5. 05%,第一名是奧克斯 22. 08%.而且，這種衰退到了 2016 年似乎有了更強的信號，行業庫存總量已突破 4,000萬臺，相當于國內空調一年銷售總和。遺憾的是，在這種不容樂觀的趨勢下，格力不但沒有思考如何提升核心競爭力，還試圖"大躍進".2014 年啟動手機項目，在 2015 年格力電器股東大會上正式宣布開賣，售價 1,600 元，僅在格力官方商城有售，上市一年累計銷量僅為 6,350 部，不到小米出貨量的萬分之一。格力以為小米手機的成功就是簡單的拼裝、模仿，卻忘了雷軍團隊軟件的實力和構筑整個小米粉絲圈的努力。格力的多元化戰略并沒有錯，錯就錯在行業的布局和品牌遷移營銷失誤，因此格力非但跨界很難成功，恐怕連自己的核心業務也將遭受巨大挑戰 .
（ 二） 微軟跨界手機行業的慘敗。2011 年 2 月，微軟宣布與諾基亞達成戰略合作。2013 年 7 月，微軟以近 72 億美元收購諾基亞大部分手機業務。短短 3 年后，2016 年 5 月 18日，微軟宣布以 3. 5 億美元價格將諾基亞功能手機相關業務出售給富士康子公司富智康和芬蘭公司 HMDGlobal.在收購諾基亞之后，微軟先后為手機業務進行了兩次資產減記，2015 年減記 76 億美元，而 2016 年 5 月 26 日，再次減記 9. 5億美元，兩次合計 85. 5 億美元，除去出售給富士康等的 3. 5億美元，微軟在手機上的虧損累積達 82 億美元（ 約合 538 億人民幣） .其失敗的原因總結下來有三點： 價格———太高，傳播———太不給力，渠道———大動蕩，原有渠道系統失效。
三、公司積極慣性和盲目跨界失敗的應對策略
（ 一） 應對積極慣性的建議。組裝管理團隊，利用內部和外部優勢。從公司內部尋找新的領導人。這些新的領導人被稱為"外人",他們可以從該公司的小部門、國際業務、不同職能的員工中挑選。新的變革領導者所具有的特點： 必須多年從事該行業，掌握行業知識，了解公司的發展，可以從客觀的角度看待它，不僅具有改革開創性，同時也能認清時局，與時俱進。同時選擇優秀的一線員工作為新領導者的參謀很重要，因為一線員工專注于特定的技術、產品或市場等日常工作，沒有誰比他們更了解公司業務的真實情況了。公司需要新的血液，來使萎靡不振的公司重新獲得成長的活力，因此，從外部聘請相關行業的佼佼者很重要，他們看得清形勢，敢于打破公司固有的模式，不受以前成功模式的牽制，對現有的組織有一種嶄新的，大膽的視野，而少有主觀偏見。另外，通過從外部引進優秀的技術和管理專家，能夠給組織現有員工帶來一種無形的壓力，使其產生危機意識，激發其斗志和潛能。
（ 二） 針對盲目跨界的建議。在"十三五"時期，國家要求企業在信息發達的背景下，努力調整公司的發展方向、發展理念、生產和管理結構，未來幾年我國未來公司發展的模式應是專家型模式和平臺型模式，它符合一個事物發展的趨勢，一個事物除了橫向發展就是縱向發展，沿著橫向發展，則是平臺型公司； 沿著縱向發展，則是專家型公司。
1. 打造平臺型公司（ 阿里巴巴） .平臺型公司是指通過互聯網，一個公司為其他專業公司服務的平臺，它主要是將某產品進行推廣，而實際不生產該產品。例如阿里巴巴，就是一個典型的平臺型公司，2016 年 4 月 6 日，阿里巴巴正式宣布成為全球最大的零售交易平臺。該公司相信互聯網能夠創造公平的競爭環境，讓小企業通過創新與科技擴展業務，并在參與國內或全球市場競爭時處于更有利的位置，作為平臺型公司的典范，用數據說話來證明自己的實力。通過查詢阿里巴巴集團財務業績（ 億元） 得出，從 2014 年阿里巴巴上市以來，其全年凈盈利從 2014 年的 243. 20 億上升到2015 年的 688. 44 億，無疑證明了阿里巴巴通過互聯網這個工具，打造出了屬于自己的成功平臺。
2. 打造專家型公司。專家型公司簡單來講是指公司多年的發展都是在圍繞一個核心，一個業務來做，將該行業做精，做深，是該行業的領導者和代表人。以蘋果公司為例，蘋果之所以能夠成功，是因為其有著豐富的硬件經驗，而且有著豐富的 B2C 運作經驗，蘋果雖然擁有三大操作系統之一的iOS,是著名軟件公司，但不僅如此，它還是著名 IT 硬件制造商，從電腦、到音樂播放器，蘋果一直在大眾消費品領域引領、并成就了蘋果帝國。而在這個過程中，喬布斯所創立的產品理念———"非同凡想"的產品設計； 獨特的傳播推廣方法———產品發布會以及媒體炒作推廣； 獨特的渠道模式———高檔的專賣店，以及運營商運作模式等，這一切都成就了蘋果一個又一個的傳奇，相對而言，微軟、谷歌與之相比都太弱了，這也是為什么只有蘋果成功的原因。蘋果帝國僅 2011 ~2015 年，短短 5 年時間，iphone 的累積營收就超過 4,500 億美元（ 約 3 萬億人民幣） ,凈利潤超過 1,000 億美元（ 約 6,500億人民幣） .
四、結語
成功孕育著活躍的慣性，活躍的慣性孕育著失敗。但是失敗是成功的必然結果嗎？ 在商業中，至少，答案是否定的。成功的企業可以避免或至少克服慣性。它們需要意識到，單獨行動解決不了問題，事實上，這往往使事情變得更糟。如果一味堅持公司固有的成功模式，有時可能顛覆行動的方向，并且是朝向錯誤的方向。公司的定位很重要，每個行業、領域都有它的特點，任何一個在行業要想做好的企業，都要經歷"不懂行———懂行———超越同行———創新行業"升級，也是從新手到高手、再到頂級、霸主的過程。跨界困局是商業的永恒難題。
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