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2004成長型企業ERP新樣板
在大企業ERP實施告一段落，中小企業ERP方興未艾的今天，ERP需求逐漸向中小企業遷移，而成長型企業近期將成為ERP需求生力軍。對中國的成長型企業而言，一方面他們的經營業績迅速攀升，公司規模越來越大，發展勢頭呈良好態勢；另一方面，在快速發展的同時，他們所面臨的挑戰也越來越大：全球各行業巨頭相繼進入中國；政府強制推行相關行業管理標準；企業現有管理水平與市場響應存在巨大落差；多元化與“大企業病”苗頭初顯等。
所有這些都要求成長型企業需要有一套快速的應急機制和快速的市場反應能力，并且需要一套更實時的信息系統作為自身快速應對各種變化的有力手段。
而這一對信息系統的實時性需求正是2004年1月我們提出的RTS理念，即通過管理的提升、流程的優化、適合的技術，使得政府和企業的信息系統能夠更快更好地做出實時性反應。
為探討、解決成長型企業ERP建設過程中所遇到的問題，2004年2月中旬，我們和支點網合作共同推選符合RTS標準、并具有一定代表性的4家實施ERP企業的案例，作為2004年成長型企業ERP的新樣板。
推選期間，盡管時間短暫和倉促，但在我們與相關企業和ERP廠商推介、征集過程中，他們還是給予了我們大力支持，共收到他們推薦的有效案例100多份，覆蓋了IT、電子、醫藥、化學、食品、制造、煙草、酒類、房地產、汽車、傳媒等10多個行業，其中傳統制造業占到了72%，其次是醫藥、化工和食品行業。我們根據RTS標準和其他相關條件，在他們所推薦的ERP實施案例中精心挑選了4個案例，作為2004年成長型企業ERP的新樣板（見后）。推選鎖定在RTS
在推薦過程中，我們通過與相關企業IT 部門聯系推薦，IT廠商、系統集成商、咨詢服務商征集與推薦，《信息系統工程》雜志編輯、記者走訪等多種方式進行了征集。而在評選過程中，我們也制定了相關評選條件，由支點網與《信息系統工程》雜志記者、編輯共同參與。具體條件為：
* 2003年建成或2003年在建的ERP系統；
* 系統符合RTS標準，即系統建設具有明確目標、經過統一規劃，具有良好的擴展性、兼容性、靈活性，系統之間不存在信息孤島等；
* 參選企業營業額在1000萬元以上，年營業額增長幅度在15%以上；
* 參選企業員工人數在50人以上；
* 所在行業屬于朝陽產業或主流行業。
我們在圈定成長型企業時，將目標定在增長幅度在15%以上，年營業額在1000萬以上，人數在50人以上的企業，基本可以把大部分大型企業篩出。而對于ERP系統建設方面，我們則選擇在2003年正在建設或完成ERP實施的企業。
另外，由于成長型企業本身都會不同程度地表現出整體擴張態勢，而且未來發展狀況預期良好，但自身管理水平有限，對市場和未來變化的預測和掌握控制能力較差。所以，我們認為所推選企業的ERP系統應該具備實時性、擴展性和靈活性，并能夠對未來預知或不可預知的變化做出迅速反應，即符合RTS標準。
從案例看成長型企業ERP
在對100多份有效案例進行分析后，我們認為，傳統制造業、電子、化工、醫藥、食品、服務業等行業中的成長型企業將是未來ERP需求的主力；而隨著房地產、汽車等新興行業的迅速發展，對于ERP的需求也將進一步增大。
在這些企業快速發展過程中，他們迫切希望利用IT技術幫助其提高管理水平和核心競爭力，信息化需求非常強烈。但在他們當中，大部分企業在2003年以前已經上過一些進銷存軟件，甚至是ERP軟件，但由于初期信息化的盲動性和需求不夠明確，在系統選型和實施過程中，沒有找準自身位置，錯選合作伙伴現象嚴重。由于前期信息化頻繁更換軟件，導致重復投入和資源浪費；各個信息系統不能集成，并形成大量信息孤島和管理內耗；大多數高層管理者不直接操作應用軟件，導致IT應用受到限制等。
這些因素使得成長型企業前期信息化建設對其自身經營管理水平和管理變革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件設備，原有管理軟件在新ERP上線后即遭淘汰。而這必然會影響企業的正常經營管理，進而影響企業的發展，因為員工和管理層對每一種管理軟件都會有一個適應過程。IDC中國副總裁萬寧指出，傳統應用系統給用戶帶來的高投入成本、高變革成本和低效率運行是中國企業快速成長的瓶頸。
在新的ERP需求面前，這些企業領導能夠更加明確地提出ERP需求和目標，在選型和實施過程中，也能夠較為理性的看待ERP并能從上至下“一把手”實施。相對來說，比未實施過進銷存或ERP的企業更為理性和全面。而對于所有收回有效案例中的成長型企業而言，他們普遍認為自身信息化管理并不需要一套大而全的ERP系統，對ERP的需求多停留在解決產供銷和財務等方面的實際問題，并期望ERP廠商能夠提供更周到、全面的咨詢、實施和售后服務。后期需求對ERP廠商提出了更為嚴格的要求。
ERP廠商已然在行動
說“ERP廠商已然在行動”主要還是指SAP和ORACLE，因為國內的用友、金蝶、東軟、新中大等ERP廠商一直浸淫在中小企業市場，而且嘗遍了甜頭。
據國家經貿委2003年6月統計，中國各類中小企業數量超過1000萬家，在國民經濟中，中小企業數占全部企業數的99%，工業總產值和實現利稅分別占全國的60%和40%左右。IDC調查顯示，2003年上半年，中小企業ＩＴ市場銷售收入超過485億元人民幣，占整個IT市場銷售收入總量的33.7％，未來三年內，國內中小企業IT投資增幅將達到20％。
隨著中小企業IT投資的增長和大型企業ERP實施告一段落，SAP和ORACLE等世界軟件巨頭都把目光投向了中小企業ERP市場，當然也包括其中的成長型中小企業。
2002年7月，SAP正式宣布進軍國內中小型ERP市場，推出"簡單易用版"中小型應用方案，并請有拓展中小企業市場經驗的原金蝶軟件副總裁黃驍儉擔任SAP大中國區執行副總裁，足見其進軍中小企業市場的決心；2003年9月，SAP又推出應用簡單、功能強大的SAP Business One中文版；10月，啟動覆蓋全國25個重點城市的SAP Business One中文版的“燎原行動”。
2003年11月，ORACLE也宣布推出"電子商務套件中國特別版"，直指中國千萬中小企業。2004年3月26日，金蝶國際匯同德勤、IDC數據公司、通用咨詢等資深專家，在北京揭開了“中國管理信息化三大難題高峰會診”的序幕，更是專門針對企業快速成長過程中CEO、CFO、CIO和生產運營主管在管理信息化過程的疑難雜癥，為中國快速成長企業提供現場“會診”。
兩大世界級軟件巨頭染指中小企業ERP市場，實則對用友、金碟等國內ERP廠商構成嚴重威脅。國內ERP廠商“窮則思變”，開始進軍高端、實施國際化戰略，而這很大程度上是為了更好塑造企業形象，但進軍高端、國際化的同時是否會疏遠與大多數中小企業的親密關系我們不得而知。但有一點是可以肯定的，重量級ERP廠商的進入，最終受益的是用戶。但我們也希望國內廠商不
是在自稱“國際化”的同時還喊著“本土廠商”，應該把重點放在更快、更好的解決企業生產、經營過程中所遇到的實際問題。
評選并不是我們的目的
在我們此次所推薦的4個ERP案例中，各個企業的信息化狀況不盡相同，所上的ERP模塊和所要解決的實際問題也迥異。我們所推薦的4個案例本身并不存在先后排名，而所選案例由于有的項目剛剛結束，有的還未完成，其最終效果也難以真實體現和確切描述。對其他要新建ERP系統或者對ERP系統進行更疊的成長型企業而言，這幾個案例很難覆蓋成長型企業在選型和實施過程中所遇到的每一個問題，其只能作為一個參考。
此次推選本身也并不是我們最終的目的。我們只是希望通過相關企業信息化部門和IT廠商、服務提供商的推薦和我們的走訪，推薦一些符合RTS標準、具有借鑒意義的成長型企業ERP案例介紹給我們的讀者和更多的信息化工作者。
如果這些案例能夠在企業選型和實施過程中，真正為廣大讀者和更多信息化工作者提供參考和借鑒，那么我們也就滿足了。——而這也是我們在2004年推出系統風標欄目的目的，我們希望通過《信息系統工程》15年來服務政府、行業、企業信息化的經驗，以客觀、全面的態度推選典型的信息系統，作為政府、企業信息化建設的參照。
在相關企業和ERP廠商所推薦的100多個案例中，有很多案例具有很好的借鑒意義，如浪潮通軟推薦的安徽山鷹紙業、北京好利來工貿有限公司、濟南佳寶乳業等企業ERP實施案例，東軟推薦的株洲鉆石切削刀具股份有限公司ERP實施案例，金碟推薦的萬科、大江集團、紅梅等ERP實施案例，用友推薦的黑龍江龍丹乳業、藍藝集團、湖南煙草等ERP實施案例，ORACLE推薦的正道科技ERP實施案例……天津石油ERP、天津石化ERP、阜新橡膠ERP案例……但由于這些企業或不在成長型企業之列，或實施時間不符合要求，或實施效果有待考證等種種原因，未列入我們此次最終推選的“2004年成長型企業ERP新樣板”，我們對此深表遺憾，同時我們也對他們的支持表示感謝！
當然我們還有些不足，如此次調查、推薦時間比較短，使得我們此次調查范圍不夠廣泛，也造成某些ERP廠商未能有效參與。在以后的相關調查中我們會逐步完善，同時，為避免上述情況出現，我們也希望您能將自己所在地區、行業、企業信息化建設狀況或所參與實施的信息化項目情況介紹給我們。我們將深表感謝。
榮聯30天快速部署ERP
IT分銷渠道扁平化趨勢要求榮聯電子技術有限公司不僅要迅速、準確把握上下游信息，更要對庫存和資金進行有效管理，而原有的ERP系統已遠遠不能滿足需求，榮聯迫切需要更專業的ERP軟件輔助自身管理。
伴隨中國企業信息化建設大潮，成立于1998年的榮聯電子技術有限公司獲得了快速發展，在短短幾年時間迅速成長為中國大陸地區主要的SUN工作站、服務器及存儲設備供貨商和系統集成商之一，年銷售額超過3000萬美元。但在公司高速發展過程中，自身卻埋下了諸多隱憂，比如管理能力、管理技術、員工素質、公司文化、團隊建設、價值觀念等方面與成長速度并不完全匹配。而在新的市場環境下，競爭中的可變因素更加復雜。競爭對榮聯所處分銷行業的挑戰無論是在供應鏈結構上，還是在分銷意義的廣度上都發生了很大變化。同時，未來渠道扁平化趨勢對分銷企業也提出了更嚴峻的挑戰：越來越多的上游IT供應商趨向于進一步減少不必要的中間環節，以提升整個供應鏈對客戶的響應速度。
因此，對于處于中間環節的IT分銷商——榮聯電子技術有限公司來說，不僅需要與上下游廠商保持協同，運用內部信息系統支持決策的速度性和準確性，快速收集處理客戶信息并提供增值服務，以維持自身在整條供應鏈中信息流、物流和資金流的暢通，而且需要對庫存和財務的管理能力進一步提升，有效控制產品的安全庫存和及時供貨能力、降低庫存商品貶值和資金占用能力等。
但這對于以前的榮聯來說卻難以實現，榮聯公司總經理王東輝介紹，最初公司的庫存管理是財務人員采用自己編制的軟件加手工方式記錄物品進出庫情況。由于流程不規范，月底盤庫時經常出現機器數量與庫存記錄不一致的情況。后來采用了市場上銷售的財務軟件和進銷存軟件，情況有了明顯好轉，庫存信息也比較準確。但是，由于這些系統沒有特定的客戶化步驟，不能很好的反映IT分銷公司業務的具體情況，而且使用不方便。另一方面，由于財務系統和業務系統相分離，造成信息滯后和誤差，業務流程不規范。
榮聯公司在意識到公司自身不足后，也曾試用了一些ERP軟件，但效果均不理想。后來榮聯公司明確了ERP需求：通過部署ERP軟件，建立一套面向市場的企業價值鏈管理模式，并將管理流程在系統中進行固化，以滿足企業日常核算及管理需求。榮聯公司希望未來的ERP系統首先要能夠快速部署和容易擴展；能夠適應IT分銷業快速變化發展的需求，并真正解決IT分銷商的業務管理問題；應用方便，維護簡單。
2003年4月，榮聯公司通過部署基于Oracle電子商務套件特別版的“聯想成長型企業ERP解決方案—IT分銷及服務行業版”，在1個月內成功上線ERP系統，實現了公司各業務部門信息的全面集成。而ERP的實施也理順了榮聯公司的關鍵業務流程，并利用IT手段進行固化，將榮聯公司領導的職業敏感變成了系統的可執行能力，提高了公司的整體業務水平；實現了財務系統與業務系統的高度集成；通過嚴格的事前、事中和事后預算、控制、審計和核算等手段，有效管理控制企業最重要的財務資源；能夠快速、精細地進行成本核算，使公司決策層及時掌握各種產品的毛利情況，有針對性地加強單產品的運作能力，提升盈利水平；實現庫存的透明化管理，加速資金周轉；建立科學的績效評估體系，從而充分發揮人才的潛能，提升員工積極性。
ERP的實施為榮聯公司能夠及時把握快速發展的分銷市場提供了無限商機。
百年豐谷借ERP煥新春
遠離同行業廣告轟炸、買斷經營等傳統營銷方式，豐谷酒業2003年從提升自身管理水平和客戶服務能力入手，苦練內功，全面實施ERP以及CRM、HR和BI。
始于公元1682年康熙年間的四川綿陽豐谷酒業（后簡稱豐谷酒業），是四川省規模最大的綜合性釀酒企業之一，公司擁有固定資產4.8億元，2002年實現銷售收入3.4億元，同比增長30.26%。作為四川酒業中的佼佼者，豐谷酒業步入了一個高速發展階段。
但在快速發展過程中，豐谷酒業領導日益感到現有的管理手段和管理方法明顯滯后于企業的發展。豐谷酒業希望通過率先建立一套先進的管理系統，能夠在白酒行業競爭中脫穎而出。而對一般酒業老總而言，關心的更多的是銷售數量和市場占有率，酒企大面積實施信息系統在不少白酒業內人士看來是本末倒置的務虛之作。而這恰恰給了豐谷酒業依靠信息系統大力提高管理水平和市場競爭力的機會。
豐谷酒業在對自身進行分析后認為，自身有兩大優點，一是酒質、口碑好，這使得它在自身銷售能力并不強的情況下，也取得了較好的市場反映，在本地市場占有率非常高；二是它的財務狀況良好。但不足也很明顯，企業以前的發展速度緩慢，企業營業額曾在3億元左右徘徊了五年。
為此，管理層開始尋找突破點，白酒行業原來相對粗放的管理方式正好給豐谷酒業管理層提供了機會。比如采購管理，原來的采購甚至沒有專門的部門來做，很多原料的采購是由企業領導拍板決定，有些原料甚至是先使用后報告，對熟悉精細化運作的管理層來說，這樣的采購模式無疑是最直接的突破點。
經過一年的調整，豐谷酒業在銷量增加近30％的前提下，采購成本反而下降了近1500萬元。但這種成本節省到一定程度，要想再下降就很難了。另外，豐谷酒業管理層遇到的一個問題是企業原來的決策數據太少，雖然使用了財務軟件，但很多數據需要財務部門手工完成，差錯時有發生。更嚴重的是管理層要加快控制周期，但管理程序和模式卻不予支持，企業以月為單位的財務報表無法適應市場需求。
在尋找新的突破點過程中，豐谷酒業決策層意識到，全面信息化勢在必行。2002年豐谷酒業開始對信息化合作伙伴進行選擇，其間雖然選擇了國內某知名軟件廠商作為ERP項目的合作伙伴，不過因為產品不能真正適應企業的需要，該合作最終擱淺。2003年2月豐谷酒業開始重新選型，經過審慎選擇，豐谷酒業最終選定了金蝶作為其信息化合作伙伴。其實施的模塊包括從車間管理、采購管理、庫存管理直到人力資源、銷售、商業智能等十大系統。截止到2003年8月初，豐谷酒業ERP已經基本完成，財務系統由原來的數據錄入型變為數據審核型，核算型會計逐步過渡到管理會計；采購系統也發生了明顯變化，實施前的銷售計劃簡單等于采購計劃，采購數量、時間隨意性大，實施后有批量采購、采購提前期的約束，價格也得到了有效控制。
在原來一直困擾企業的庫存管理方面，實施前，豐谷酒業許多數據報表月末方能統計，實施后，數據滯后的狀況得到了改進，數據能夠及時生成，管理層對庫存現狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫存損失，能及時調整庫存結構。
豐谷酒業原來希望在實施信息化后達到兩個直接的目標，一是把數據集中起來，從而實現對業務更多的掌控，也提供更多可供分析的數據；二是通過管理工具的引進，將其中蘊含的管理思想運用到業務中，從而提升管理。目前這兩個目標已經基本實現。 2003年12月，豐谷酒業整體信息化項目也已實施完畢。
ERP助魯花打好翻身仗
盡管受“非典”和農副產品原材料價格上揚影響，但魯花集團合并銷售收入還是由2002年的10.05億元增長為2003年的13.06億元，并由整體虧損1200多萬元變為盈利1307萬元。魯花人認為，這一結果不僅僅得益于魯花調整了市場策略和管理方式，同時也得益于ERP網絡分銷系統的支持。
萊陽魯花濃香花生油有限公司是目前國內規模最大的花生油生產廠家，總資產6.6億元，年生產花生油10萬噸。
在營銷上，魯花已經建立總部、大區、分公司、辦事處4級管理模式，5個大區下轄幾十家分公司和上百個辦事處。其中，總部、分公司和辦事處為獨立核算或者非獨立核算實體，而大區為虛擬機構，主要從事管理和業務指導，不開展具體銷售業務。
在日趨激烈的市場競爭當中，魯花公司的決策者深深體會到市場是決定企業成敗的關鍵。因此，公司在2000開始大面積擴張和建立分支機構，在這一階段，魯花公司只求市場規模，并無刻意強調市場管理，這變相造成了2002年魯花的虧損。面對業務的虧損和分銷機構的急速膨脹，如何進行有效的市場拓展并動態管理企業的分銷網絡，成為魯花公司管理者最需要解決的問題。變追求規模效益為精細管理，建設一個基于國際互聯網的分銷管理系統成為魯花公司的當務之急。
2002年，魯花公司經過對國內外眾多廠商的認真考察、仔細篩選，最終向5家廠商發出了招標邀請。在2002年9月17日的競標中，用友公司最后成功中標。 2002年底，該項目開始進入實施階段。為避免大規模實施可能在系統開始運轉時引發諸多問題，項目組在2002年12月由用友實施工程師牽頭，分別在北京和濟南分公司進行試點。通過試點，魯花公司完善了基礎檔案、業務流程、規章制度等基本內容，并根據員工培訓特點準備了培訓資料。同時項目組還對系統錯誤或者功能進行了修補，為大規模實施奠定了基礎。根據魯花公司銷售特點，項目組將大規模實施安排在2003年春節后銷售淡季進行。在實施過程中，魯花項目組考慮到系統的硬件投資、維護難度及數據安全等問題，將系統數據中心交給了用友公司托管。通過IT外包魯花不僅節省了一筆不小的開支，也增強了系統數據安全性，降低了實施和維護的難度。
2003年7月，魯花和用友公司開始對符合甩賬標準的分公司進行驗收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通過了驗收。
新系統的運行不僅全面提升了魯花公司分銷體系的管理運行效率，同時也給魯花公司的內部管控帶來了諸多變化。過去由于各地分公司財務部門的管理方式不同，加上發貨、收款等主要工作都集中在財務部門，造成該部門數據處理工作量大，而且由于部分分公司處理當期收入、成本時方法不一致，導致財務對帳十分復雜。另外，隨著經營狀況的不斷擴大，尤其是遍布全國的分公司數量的不斷增多，公司總部對異地物流和資金流管理的難度也越來越大。分公司向總公司匯款，主導權往往掌握在分公司主管手里，總公司很難掌控。
新系統運行后，全國各地分公司的財務、業務都集中到了統一的平臺上。資金往來、業務運行情況在系統的數據庫中也一目了然，每天的業務情況、資金情況也都能及時反映到總公司。
而在非財務方面，比如庫存管理，系統實現了實時動態監控庫存和保質期管理，每年可以減少庫存損失100多萬元。而且由于形成了統一的管理平臺，魯花的物流成本得以下降。在上分銷系統之前，魯花總公司一視同仁地調貨給各個分公司，從總部到最遠的分公司需要1個月時間，但現在由于系統提供了實時數據，總部能夠把所需要的產品部分存放在一些有條件的中心城市里，從中心城市再發送到附近區域的分公司，這樣既節省了時間和成本，也降低了庫存積壓和斷貨的風險。
香雪二次ERP終嘗甜果
如果ERP廠商不能通曉本行業特點，不能做二次開發，不能提供本地化服務，那么就請他離開。這一很簡單的常識香雪制藥卻經歷了慘痛的教訓才明白。2003年1月，香雪制藥在第一次ERP實施失敗3年后，又一次踏入了ERP的殿堂。而這一次，由于親身經歷失敗，香雪制藥對信息化的需求和原則更加明確，與神州數碼的結合也更為實際和理性。
廣州市香雪制藥股份有限公司是一家充滿活力、快速成長的股份制民營企業，現有員工730人，年營業額在2億元左右。是華南地區最大的藥用口服液生產基地。但要從華南走向全國，從全國走向世界，香雪制藥意識到還需要對管理手段進行進一步提升。
香雪制藥有需求，也有“錢”力，自然引得ERP廠商追隨。1999年，天心Suny2000最后贏得了香雪的芳心。“天心是臺灣人在珠海開的公司，考慮到臺灣地區的制造業相當發達，在企業管理方面的經驗也比較豐富，我們就采用了他們的ERP軟件。”這是當時對信息化還一片模糊的香雪人選擇天心的原因。但經過一段時間的使用，香雪制藥發現，Suny2000只是天心針對一般制造企業管理模式而設計的ERP軟件。然而，香
雪卻是制造行業中的制藥行業。
在制藥行業，我國有一個行業標準叫GMP，這一標準對制藥企業的機構、廠房、設備、物料、生產質量、產品銷售與回收等都有嚴格的規定，作為國家藥品監督管理局的硬性規定和行業基本準則，其管理思想應該貫穿在藥品生產企業管理的每一個環節。制藥企業實施信息化必須在符合該標準的前提下進行。
然而，Suny2000是不可能做到這一點的，因為天心的核心研發人員在臺灣，所設計的產品也是為臺灣一般制造企業而設，他們在設計之初既不可能將GMP標準考慮在軟件之內。怎么辦？香雪只能選擇二次開發或主動放棄。而在與天心合作的后續開發中，天心明顯顯現出二次開發能力薄弱，剩下的道路只有放棄——2000年底，Suny2000最后的進銷存模塊被終止。
盡管首次實施ERP即遭創傷，但香雪走信息化之路的信念卻并不曾因此而改變。香雪并沒有因此減少與ERP廠商的接觸。
2001年初，廣州一家名叫信德勤的公司開始主動向香雪伸出橄欖枝。但最后合作不了了之。后來瑞典的IFS公司也聞到了“香”味，開始頻頻接觸香雪，但IFS絕大部分研發和維護工程師都在新加坡，而且也缺乏制藥企業的實施經驗，最終香雪也放棄了。有意思的是，IFS曾出一計，向香雪制藥提出合作開發制藥行業信息化軟件的方案，先生個“孩子”再說，但是還是沒有打動香雪制藥。
2003年1月，經過6個多月的考察，香雪制藥認為，神州數碼易飛ERP制藥行業解決方案能夠覆蓋其財務、銷售、采購、庫存、生產、質量、工藝、人力資源等部門，產品功能也相對完善，能夠滿足企業目前及將來發展的需要。另外，神州數碼擁有成功客戶和制藥行業實施服務經驗，能提供非常完備的售前顧問服務和后續技術支持。因此香雪制藥選擇了神州數碼作為其ERP實施的合作伙伴，同時合作的內容還包括IT規劃、應用管理咨詢、OA、CRM、供應鏈管理、電子商務交易平臺的搭建等。
香雪制藥ERP欲實施的模塊包括ADM, BOM, INV, COP, PUR, MRP, LRP, MOC, SAS, CST, ARP, ACT, AST, QMS, RGR, SFC, EPS, PAL, AMS，到目前為止，進銷存、生產管理、財務等模塊均已上線，其他模塊也在順利進行，進銷存、生產和財務模塊的建立，基本上解決了香雪制藥面臨的主要業務問題，同時提高了員工的生產效率和領導管理水平。
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