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執行文化的四大誤區
企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為最高準則和終級目標的文化。以下是小編為大家整理的執行文化的四大誤區作文，僅供參考，大家一起來看看吧。
執行文化的四大誤區
執行文化，就是把執行作為行為的最高準則和終極目標的文化。古有“三綱”一說，今有“執行”一詞。執行文化的的核心是所有有利于執行的積極因素都予以肯定而科學的利用，所有不利的因素應予以立即排除。筆者認為在執行文化的執行過程中有很多難以執行的因素。
在保羅托馬斯與大衛生伯恩合著的《執行力》一書中談到全美滿街的咖啡店，唯有星巴克（Starbucks Coffe）一枝獨秀；同是做PC，唯有戴爾（Dell）獨占熬頭；都是做超市，唯有沃爾瑪（WAL Mart）雄居零售業榜首，在于這些企業擁有較強的執行力。當然，企業聲明遠揚了，歸結于什么因素帶來的成功在不同的著述中有不同的論述。如果企業不是去借鑒，而是照搬照抄，甚至是去復制，結果并非盡如人意，反而會適得其反。有些企業受《執行力》一書的啟示，大搞企業文化并強制推行。執行文化的目的雖然是對文化現狀的改觀，提高全員素養，營造文化氛圍，但是在執行過程中要謹防以下誤區。
誤區一：強力推行。
在推行執行文化前，首先，要核實本企業是否具備推行的條件。其次，要向員工明確推行執行文化的目的和意義。再次，要考慮執行過程中將會出現的問題以及解決問題的對策，力求做到未雨綢繆，執行有力。執行本沒有錯，而強制執行員工就會怨聲載道。
誤區二：基層開刀。
企業的領導者屬于決策群體，是員工的行動指南。領導者的言行舉止直接影響員工的工作心里和工作熱情。無論是文化制度還是企業的其它管理方面的制度，領導不去帶頭執行和把握方向就讓員工去認真地執行，員工則會采取對策陽奉陰違。所謂的制度也就成了一紙空文。俗話說：“上梁不正下梁歪”，“火車跑的快，關鍵在車頭”。反而論之，一群玩忽職守的領導本是一群散將，帶出的兵不用說也是萎靡不振的逃兵，一個失去戰斗力的軍隊。一個企業要想奪得市場的主動權，營造和諧環境關鍵取決于企業中、上層領導的綜合素質、正確的輿論導向和身體力行的執行制度，而不是先從基層開刀。
誤區三：有始無終。
執行文化主要體現“執行”二字，沒有執行力的文化或像人間天堂或如一團散沙。對于企業來說，用制度去約束員工的行為是一貫做法，但是企業內部是否有監督、考核機制是很多企業忽視的問題。在制度執行伊始，運轉良好。若有人違反甚至違犯了制度中的條文，制度的監督部門有沒有按制度去處理，或者打折扣的處理？如果處理不當，那么制度就如同虛設，更不用談“執行”了。制度變得蒼白無力，從而會出現制度執行中斷、無人問津、隨意褻瀆的局面。善始善終的是企業管理者殛待解決的問題。
誤區四：形式主義。
做表面文章、搞形式主義給企業造成的損失是無形，這種做法是對企業、員工和社會都是一種不負責任的態度。形式主義的執行文化會出現實際執行和表面文章是兩條平行線，永遠沒有交匯點。有的企業認為掛幾條橫幅，寫幾條標語，宣傳欄配幾張插圖就是企業文化，其實這樣做是很危險的。一方面是欺騙員工純真，另一方面是蒙騙社會公眾的視線。形式的東西總是不能長久的并且害人害己害企業，在次奉勸企業管理者還是趁早回到求真務實的軌道。
“執行文化”在日趨被眾多企業認同的今天，作為企業的決策群要慎重對待，不可小視。為了企業長足的發展提倡“執行文化”本沒有錯，關鍵是如何去做前期準備工作和尋求有效的建設方法，避免以上誤區在企業演繹。
執行文化的四大誤區
誤區一：領導說啥我做啥
有人認為，高水平的執行力就是“領導說啥我做啥”，但我們從領導那得到的指令有可能是簡化后的信息，想要執行更順利，則需要主動挖掘更多的內容，如領導讓定個會議室，我們則要問清幾點、幾人、需要準備哪些資料等等，而不是真的只定個會議室。
誤區二：高執行力就是立即行動
執行力并不是不假思索地胡亂行動，相反，磨刀不誤砍柴工，高水平的執行力需要清晰的計劃做基底，也就是執行之前想好框架、定好目標。就好比寫一篇文章之前需要先思考寫什么類型、什么主題，又有哪些論證等等。
誤區三：以結果為導向，做完就行
以結果為導向去執行任務并沒有問題，但不是得到任務結果就結束了，我們還需要做到“事畢回復”，給提需方一個行為反饋，以確認自己做的事和對方想要的是否一直，或者有無疏漏。
誤區四：
只有激發內驅力，才能提高執行力
很多研究表明，激發內驅力才能有效提升執行力，但一項發表在《心理學報》上的研究卻發現，“拆盲盒式”的獎勵（即執行之前告知有獎賞，但對獎品保密）也能提升個人行動力。所以如果激發內驅力太難，不妨試試用“盲盒”激勵自己。
執行文化的四大誤區
一、目標定位上的誤區
很多公司認為企業文化是實現企業經濟目標的手段，而非企業應該達到的目標。須知企業是經濟和社會組織的有機統一，其目標理應也是實現盈利的經濟目標和為社會公眾創造價值的統一。所以，作為經濟和文化的有機結合產物，企業文化業應當是企業需要達到的目標和實現目標手段的統一體。
二、主客體關系上的誤區
很多公司認為所謂企業文化就是公司老板或者領導者所提出的，由相關專家和工作人員設計出來的，約束旗下員工的一種制度。作為員工來說，只能被動地接受，并不能參與到企業文化的建設過程中。這種形式的企業文化，其主體是企業家，客體是公司員工。
須知企業文化是一個公司全部或者大多數員的核心價值觀，公司老板的文化素養和對企業文化的認知程度，對公司的文化構架起著非常關鍵的作用，但是企業文化并不等同于“老板文化”，而是需要讓公司全體員工都參與到企業文化建設中去，因為企業的員工才是企業文化建設的主體。
只有把企業領導者的戰略思考和主導作用與廣大員工參與的基礎作用、主體作用結合起來，才能真正創造出有生命的企業文化，才能真正使優秀的企業文化成為企業領導者和全體員工共有的精神家園。
三、企業文化內容是的誤區
很多公司將各種華麗卻空洞的口號、附庸風雅的裝飾看為企業文化，而實際上卻毫無內容，這就是所謂的“企業文化表面化”。而表象化的企業文化，要么就只是“紙上談兵”，企業員工根本就沒把它當回事兒；要么就是太過于深奧，公司上下的員工根本無法理解。這樣的“企業文化”是不可能深入到員工心中并得到他們的認可，更加無法讓社會大眾理解和認可。
四、企業文化方法上的誤區
目前很多公司的企業文化存在著兩種錯誤傾向：
1.缺乏理論判斷的自然主義傾向
這種傾向認為企業文化包括企業理念等是企業在長期生產經營活動中自然形成的，企業沒辦法、也不應該進行人為的策劃、設計、建設。
2.缺乏實證分析的主觀主義傾向
這種傾向認為企業文化包括企業理念等就是根據企業領導者的意圖，人為地策劃、設計出來的。
這兩種傾向的企業文化，前者導致企業文化建設中的“無作為”現象，一切任其自然發展，缺乏明確的理念指導；后者導致企業文化建設中的形式主義、“突擊”現象，不少企業盲目效法別人的企業文化建設，急功近利，機械的照搬照套，缺乏特色和個性，企業可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可印刷出很漂亮的企業文化手冊。整體而言，這兩種傾向都造成了一個共同的后果：員工對企業文化的理念認知是空白的，當然就更不談建設企業文化了。
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