制造企業目標成本管理應用研究——寶鋼的目標成本管理實踐

制造企業目標成本管理應用研究——寶鋼的目標成本管理實踐

 [摘要]目標成本管理對企業轉變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。本文分析了我國鋼鐵企業成本管理中暴露的問題，通過寶鋼目標成本管理的實際應用，說明了目標成本管理的效果。
　　[關鍵詞]制造企業 目標成本管理 應用
　　
　　近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業企業普遍面臨著產品成本上升、經濟效益下滑的嚴峻考驗，成本的高低直接影響著一個企業的競爭力。瞬息萬變的市場環境，對企業探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業各個管理環節成本控制和考核的標準，將市場機制引入企業內部，能夠有效促進企業成本的改善，對企業轉變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。
　　一、目標成本管理的內涵
　　目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業要實現目標利潤而應達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本＝目標價格－目標利潤。目標成本的達成是一個循環的過程，每一次的循環都是通過各種措施對各個環節的一次“擠壓”，直至目標成本實現。目標成本的達成循環如下圖1所示：
　　圖1 目標成本達成循環圖
　　二、我國鋼鐵企業成本管理中暴露的問題
　　2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業帶來了前所未有的沖擊和挑戰。在市場驟變的環境下，鋼鐵企業在成本管理中暴露出了一系列與市場環境不相適應的問題，如何解決好這些問題，成為企業快速走出困境，提升市場競爭力，創造優秀經營業績的關鍵。wWW.11665.cOm
　　1.成本管控周期滯后
　　我國大多數鋼鐵企業推行年度預算和季度滾動預算相結合的預算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預算可以根據最新的前提，對年度預算進行修正，引導公司的生產經營管理適應環境變化。但金融危機以來，常常出現季度預算執行一個月后，企業的產品價格等主要生產經營前提已經發生較大變化的情況，季度成本預算的水平已不能反映現時生產經營環境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導現場生產。
　　2.專業部門對成本管理的支撐有待加強
　　成本管理需要營銷、采購、設備、能源等各專業管理部門的參與策劃和推進，由于以往預測周期較長，預測期前提的變化趨勢較難把握，各專業管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高，專業部門有關預測前提的制定缺乏大量的市場調研和數據分析基礎，公司層面對專業預測前提條件的審核力度不夠，預測精度偏低，一定程度上影響了企業的成本管控的效果。
　　3.標準成本管理制度缺乏市場驅動
　　標準成本雖然反映了企業產品的真實成本需求，有效減少了企業內部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業的成本水平控制在標準成本水平之內，也未必能夠確保企業目標利潤的實現。標準成本管理缺乏市場的驅動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。
　　4.成本改善工作的實效性不強
　　深挖成本改善潛力是企業提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業成本改善項目的設立與市場變化的結合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰性不高；另外，成本改善工作重項目設立，輕過程管理，成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。
　　三、寶鋼目標成本管理的實際應用
　　2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環。

　　1.專業管理部門協同，縮短成本管控周期
　　依托營銷、采購、生產制造、設備、能源等專業管理優勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測，采用倒算法確定公司預算期內的目標成本總額。其次，根據產量計劃、原燃料使用計劃、能源介質用量計劃、檢修計劃，維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產品的成本預算及公司總成本預算。最后，目標成本總額與成本預算的差額在生產廠、設備維護、管理服務、營銷環節進行分配，使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。
　　2.目標成本管理與標準成本緊密結合，相互推動和促進
　　目標成本管理與標準成本管理有機結合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環節，將市場可接受的成本水平與基于現有工藝、技術規范等真實成本需求的標準成本有機結合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現的生產技術經濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現了成本改善的良性循環；在目標成本分析和評價環節與標準成本管理相結合，目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：
　　表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表
　　3.建立全員、全方位的目標成本落實體系
　　表2 煉鋼廠目標成本落實過程
　　以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。以此為出發點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結合各自的生產組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業區和班組和具體負責人，充分發揮基層員工的作用，實現了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：
　　其次，公司層面從直接支用成本的角度出發，對公司成本構成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目，并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現，實現了目標成本落實的橫向到邊。
　　四、目標成本管理的效果分析
　　經過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經營機制轉變、可控成本下降、關鍵技術經濟指標提升、經營業績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。
　　1.促進經營機制的轉變和管理流程的優化
　　目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的
　　經營管理機制，認真審視并切實轉變與公司發展不相適應的觀念、習慣和行為，進一步優化經營機制和管理流程。公司通過管理機構變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協調成本和管理成本，大大提高了市場的響應速度。
　　2.可控成本費用同比大幅下降，關鍵技術經濟指標不斷刷新
　　2009年，寶鋼的鐵水成本在國內主要鋼鐵企業中排名由2007年第6名上升至第2名；107項關鍵技術經濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實現利潤72.62億元，完成年度預算目標的121％，利潤總額在國內鋼鐵同行中排名第一，實現了年初制定的“行業領先”目標。

　　3.促進全員成本改善意識的提高和節約文化的養成
　　目標成本落實過程中的縱向和橫向協同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調動了廣大員工立足崗位自主、自發開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內部的一種“成本節約”習慣和文化逐步形成。

　　參考文獻:
　　[1]陳勝群.論日本成本管理的代表模式－成本企畫.會計研究，1997，（4）.
　　[2]孫菊生，曹玉珊.目標成本規劃解析－兼議邯鋼經驗與目標成本規劃的區別.會計研究，2000，（5）.
　　[3]艾寶俊.競爭成本論.中國社會科學出版社，2007.

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