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中國超市業如何對峙外資入侵

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中國超市業如何對峙外資入侵

內容摘要：從全球范圍看被譽 “第二次零售革命”的超市業早己取代百貨業成為零售業第一主力。由于開放政策的逐年放寬，中國超市業從封閉式發展到開放形式競爭，其發展速度己是全球之首，但面對外資的大舉進入和“圈地”擴張運動，中國超市業一片恐慌，許多弱勢企業紛紛倒閉，狼來了，我們真的活不下去嗎？面對外資大舉入侵，中國的超市業該如何對峙？本文想就此問題做了論述。
關鍵詞：中國超市業對峙外資入侵

第一家超級市場出現于20世紀30年代的美國，由邁克爾•庫倫在紐約洲長島的牙買加開設金庫倫聯合商店。但超級市場真正的發展是在第二次世界大戰以后。很快，被譽 “第二次零售革命”的超市業，它的總銷售額就超過了百貨店，成為零售業的主干力量。
中國大陸引入超級市場概念是在80年代，但其發展速度是全世界最快的。在2000年度中國商業零售業百強排行榜中，國內較早發展連鎖超市的聯華公司銷售額達111億元人民幣①，列百強之首，往昔傳統百貨業態一統天下的格局己被打破。但在1992年以前，因為禁止外商進入零售業，我國超市業也是直處于相對封閉式的發展狀態。直至1999年，國務院發布《外商投資商業企業試點辦法》，外商投資比例正逐年松動。現在經國務院批準的個別企業，已經允許外資企業股份可超過51%②。2001年12月11日，中國正式加入WTO，中國政府承諾，2002年前，開放所有省會城市，允許外商控股；2004年前，經營少數重要和倉儲式超市業態的30家以上店鋪的連鎖企業，仍必須由中方控股，取消其他一切限制。新政策出臺，標志著中國零售商業市場的對外開放進入了一個新的時期，也極大地鼓舞了外商投資中國零售市場的信心。到目前為止，世界50家最大的零售商，己有半數以上進入中國，如美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、荷蘭的萬客隆、日本的伊藤洋華堂、吉之島、馬來西亞的百盛等。
外商的入侵給中國超市業帶來了壓力和沖擊。孫子兵法說：知己知彼，百戰不殆。面對壓力和沖擊，我們只有認識到自身的弱點和不足，學習外資零售業的可取之處，才能與之相抗衡。

一、外資零售業對中國超市業的壓力和沖擊

有關資料顯示，到去年底盡管經政府許可獲得有關牌照的外資零售商只有40多家③ ，但實際上通過各種渠道己進入中國的外資零售商早己超過200家④。可以說，國際知名零售商幾乎無一例外地都進入了中國。用中國商業經濟研究中心于淑華研究員的話說：從某種意義上說，我國零售業早己提前入世了。外資零售商正憑借他們雄厚的資金、完善的經濟設施、現代化的管理模式威脅著中國本土的超市業。
1、對中國超市業結構調整的沖擊。
國際經驗證明：人均GDP800-2000美元時，是連鎖超市誕生時期；人均GDP2000-4000美元時，是便利店、專業店、專賣店大量產生的時期。現在，珠江三角洲、長江三角洲、北京周邊等相對富裕，人均GDP已經不低，入世后必然成為中外零售商搶灘登陸的“要沖”和競爭的焦點所在。中西部和廣大農村地區暫時可能會風平浪靜一些，所受沖擊相對較小。而東部地區和大城市商業網點密集，競爭將更趨激烈。在競爭中，外資零售商將有可能進一步擴大市場份額，進而取得對東部特別是大城市商品流通網絡的控制權。由此導致中國超市業地區分化加劇，超市業結構調整更加困難，同時也不利于中國國民經濟的綜合平衡和協調發展。
2、國內超市業心理壓力與實際壓力并存。
隨著政策的放寬，外資進入的壁壘降低，競爭會愈演愈烈。有專家預言，未來一年內，外商很可能在國內超級市場銷售額排名中占據領先位置，但在整個中國零售業市場的份額中，內資超市業仍會占據較大比重。
綜合中國零售業的總體情況，有關專家指出，中國超市企業己具備了一定的承受能力。自從92年開放零售業以來，外資在國內零售領域中所占比重很小，進入地域有限，國內零售企業在競爭中仍具有絕對優勢。從比重看，含有外資比例的商業企業占國內商業總量不到千分之一，營業額占社會消費品零售總額不到3%⑤，即使是在外資進入最多的上海，其營業額也僅占8%⑥。盡管合資零售業在數量和市場份額的比重都很小，但它給國內企業帶來的心理壓力，還是遠遠大于實際產生的市場壓力。1996年沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店時，曾引起當地業界一片震動，“狼來了”的呼聲不絕于耳。當時有十幾家企業聯手，甚至要求希望政府出面干預。而幾年來，多數人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪。幾乎知沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業企業的頭銜。
現在再看沃爾瑪，他還像以前那樣溫順嗎？沃爾瑪的目的是放眼全中國，在當時情況下，可以想象，如果沃爾瑪在深圳過于張揚，很容易引起其他城市零售業的反感和警惕。他是在悄悄地等待時機，沃爾瑪真正的實力只有他自己才知道。短短幾年的時間沃爾瑪已經基本完成了全國分片區設點的戰略意圖，為中國入世后的發展做好了準備。作為全球最大的零售商，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向他的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環境和等待WTO。今天，它的時機己漸成熟，這只猛虎將真正發起進攻。截止去上底，沃爾瑪在中國原有12家超市的基礎上又建立了7家店。業內人士分析，如果以每家8300萬美元計算，這意味著沃爾瑪又用了近50億元人民幣的規模在中國零售業市場上投放了一條巨鱷。面對這條巨鱷，國內同業倍感壓力。
3、來自規模的壓力。
2000年零售業百強排名中，只有聯華超市一家過百億，其銷售額為111.4億元人民幣。而同年美國的零售巨頭沃爾瑪銷售額高達1668億美元，是中國百強零售業銷售總額的8倍多。中國超市業中不僅整體銷售額有限，而且單店的銷售規模也有限。
就目前來看，我國的超市領頭華聯超市有近千家連鎖店，而每個店的平均銷售額才1000⑥萬元左右。北京的超市每間單店的平均銷售額才⑦2000⑧萬元左右。超市業的經營發展是講求規模的，這樣的小店連鎖，雖然整體規模上去了，但單店的盈利能力有限，且不具有競爭優勢。沃爾瑪在中國雖才幾年，而且只有十幾家店，但單店的銷售額都在⑨91.5萬元左右。相比之下，這場對抗無異于以小舢板去較量巨型航母。
外資的壓力，迫使國內超市業收縮戰線，減讓市場份額，最終導致經濟效益大滑坡，部分弱勢超市因虧損而破產倒閉。有外憂亦有內患，自身的不足也阻礙了超市業的發展。

二、中國超市業自身的弱點分析
1、超級市場的商品管理仍停留在較低的水平上，還沒有進入真正的主動經營。
商品管理是零售企業的重點管理內容，超級市場也不例外。國內許多超市雖然已經開始啟動信息化管理手段，運用電腦技術進行日常業務管理，但這種信息技術的運用還停留在很低的水平上，有些甚至依然采用人工訂貨，電話處理，過后才輸入電腦，更不用說數據挖掘技術的運用了。這樣就便得企業的商品管理很多仍然是人類管理，真正實施單品管理的企業不多。沒有實施單品管理，就不能了解什么商品暢銷，什么商品滯銷，每件商品的毛利多少等，自然也就無法實施品類優化管理。另外，大多數國內超市仍然是廠家推銷什么商品就賣什么商品，只要廠家交一定的進場費和上架費等。這樣

中國超市業如何對峙外資入侵

大量的賣場空間被一般商品所占據，真正暢銷商品的空間反而縮小，這又直接影響了商場的銷售能力。因此，國內超市只有提高商品管理水平，運用現代化技術，主動開必暢銷商品，才能培養出自己的商品核心經營能力。
2、銷售力較弱，整體營銷水平跟不上。
由于超級市場實施的是開架自選的售貨方式，人員直接服務基本上取消，因而企業銷售力的高低很大程度決定于商品價格、商品陳列及賣場氣氛的營造上。洋超市在營銷方面十分注重，成立專門機構進行研究，不斷改進促銷方法。例如他們在實施價格促銷策略時，往往會將其與其他促銷手段結合起來運用。他們還尤為重視特價品的陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其余分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，這樣無形中延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其他的非特價品，這才是他們熱衷于特價品促銷的真正原因。國因內超市也經常開展各種促銷活動，遺憾的是他們一方面促銷方法單一，沒有變化，久而久之顧客舉全無；另一方面沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達到滿意的效果。這種整合營銷能力的缺乏也使得超市核心能力大大削弱。
中國的零售業己山雨欲來風滿樓，如何生存？中國超市業可謂是任重而道遠，機遇與挑戰并存。如果說來自外資零售業的挑戰是現實的，機遇則是潛在的，需要我們通過主觀努力去創造的。

三、中國超市業如何應對
（一）強化定位意識，從戰術競爭轉變到戰略競爭。
在零售市場上，不同的零售業態之所以不能相互取代而共存共榮，是因為不同的零售業態有著不同的定位，分別滿足不同目標消費者的需要以及相同目標消費者的不同類型的需要。
現代零售業面對的是日益成熟的，具有較高松散性和流動性的消費群體，消費內容的多元化，需求層次的復雜化和購買行為理性化，需要超市業樹立科學的營銷觀念，研究自己的消費者，對自己做一個準確的定位，真正讓消費者成為企業營銷活動的中心。
國外大型零售業進入中國市場更多考慮的是長遠的、戰略上的競爭。超市企業要構建完善的整體營銷管理系統和經營品牌，還要實現從單一消費者為中心向以消費者和競爭對手為中心轉變，重視對競爭對手的研究；從感覺經驗型向科學經驗型轉變，重視科學的策劃與可行性研究。要避免同地域、同檔次、同類型的超市業之間展開過度競爭，造成兩敗俱傷。
調整思路，與狼共舞。中國市場始終應是中國商業為主導的商場，任何一個外資企業進入中國，也很難能代替中國商業在中國市場上的地位，他們更多的是占領點和線，而網和面始終應該是中國企業的。任何一種競爭，最終或最大的受益者仍是消費者，要促使競爭、參與競爭、引導競爭，還要善于競爭。
（二）提升中國超市業的核心競爭能力。
如果說重新定位，提供差異化營銷、個性化服務是為了活下來，那么提升核心競爭力就是為了死不了。
核心能力是指企業賴以建立競爭優勢、奠定市場地位的關鍵能力。它是企業開展競爭力的主力和源泉。企業的一切資源應緊緊圍繞核心能力來配置。核心能力不是企業的全部，但卻是企業經營的重點，任何一個企業要想在市場上順利自下而上發展。就必須有效地建立起自己的核心能力。
1、實施品牌優化管理，提升暢銷商品開發能力。
任何一家商場，其經營面積都是有限的，面對市場上幾十上百萬中商品，不可能也不必要全部經營，寸土寸金決定著零售企業只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，暢銷商品開發是一個系統的過程，是企業從無到有開發出新的暢銷商品而進行的各種努力的過程。同時，它也是一個持久的過程，因為今天的暢銷商品并不意味著明天也能暢銷，只要企業繼續存在并要發展壯大，培養暢銷商品就沒有終結的時候。選擇某種商品作為企業暢銷商品培養對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發選擇暢銷品，從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品，從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷品。推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而采用自有品牌方式開發暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。這樣還可以建立自己的品牌。
2、綜合運用各種促銷手段，提高企業整合營銷能力。
超市業核心競爭力還體現在其強大的商品分銷能力上，這種分銷能力不僅僅是“圈地能力”——不斷開設新的店鋪，拓展新的市場；而且還取決于每一店鋪的營銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內的市場占有率。由于多數顧客在超市購物時將易產生沖動性購買行為，受超市促銷活動的影響顯而易見，因此，超市必須具有強大的營銷能力。如可以對不同的商品采取差別毛利率定價，既能保證較高的利潤水平，又能達到低價促銷的效果；長期保持對少數敏感商品實施較低的定價政策，用這部分敏感商品的低價位維持并強化其定位形象，并帶動大多數正常價格的商品銷售，從而達到以小帶大的促銷目的；精心挑選特色商品，常年不斷進行特價銷售等。國內超市業必須認真研究各種促銷方式的特點，力求綜合運用各種促銷策略，盡量提高每一店鋪的商品銷售能力。
生存是發展的前提，面對世界眾多零售業巨頭在我們的土地上“圈地”和迅猛擴大的勢態，我們自身必須發展壯大，必須做大、做強、打造與世界零售巨頭抗衡的超市業“航母”。
（三）努力爭取做大、做強。
1、連鎖經營
連鎖經營是目前世界零售業的主流經營方式，也是中國超市業做大、做強的必由之路。2001年連鎖百強銷售額占社會消費品零售總額的4.3%⑩，比上年提高了1.4個百分點⑾。連鎖百強企業銷售額比上年增長48%⑿，這么高于社會消費品總額10%⒀的曾長速度。這說明連鎖經營的集中化程度正在迅速提高。
連鎖業只有具備規模經營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能實現向顧客提供低價格、高質量商品的要求，贏是廣大消費群體，獲得可持續發展。
2、聯合、重組。通過聯合、重組等方式，加快規模的擴張和跨區域的發展。
規模經營是國外零售商的制生法寶之一，也是我國一些超市業的成功之道。例如：華潤收購萬佳、組建華潤萬佳，排名第11位⒁2000年排名分別是第11位和第13位⒂；超市發與天客隆合并，排名第15位⒂2000年排名是第18位和第32⒃位；民潤收購島內價\新七星等民營連鎖企業，排名27⒄位,去年民潤、島內價的排名分別是第66位和第51⒅位。因此，中國大型超市企業應解放思想，大膽地拿起資產重組這一武器，通過組建開放型企業集團為自己的發展開辟道路。一方面，國內零售企業之間可以通過強強聯合等方式組建企業集團擴大企業規模，盤活企業資產存量，來增強競爭實力；另一方面，有條件的企業可以大膽出去，通過合作、合資等多種形式與跨國公司聯合，形成有雄厚資本的跨國企業集團進行跨國經營。
2、上市融資
我國零售業沒有做大、做強的一個重要原因就是我國超市業在發展中資金嚴重缺乏；資金來源單一，絕大部分是銀行貸款。自有資金缺乏主要從兩個方面影響我國超市業做強、做大。一是難以大批量采購2商品，無法進行低價競爭，擴張策略；二是分店、連鎖店擴建速度緩慢，因而市場占領、市場份額增長速度緩慢。
在中國超市業面對強大競爭對手的情況下，要加快中國超市業做強、做大的步伐，縮短成為世

界級零售商的時間，必須積聚強大的商業資本。縱觀世界零售巨頭的發展史，幾乎沒有一家是領先春自身的原始積累發展起來的，主要是依靠資本的集中、上市發行股票或是公司間的合并、聯合、兼并等手段。因此，對于有發展潛力，且又正成為外資零售業主要攻擊點的業態，如大型綜合超市或倉儲市商場等，政府應扶持優先上市。
目前，隨著北京華聯的上市，深圳萬佳進入上市輔導期，以及多家商業連鎖企業等劃進入股市融資，未來國內上市公司中商業板塊主要由老百貨企業把持的格局將得到改變。以往商業板塊的傳統百貨公司，沒有找到自身規模擴張的基礎，資本市場上的表現也不盡如人意。導致資本市場的股民對商業企業的信心不足，但隨著成長速度較快，業績良好的連鎖超市和大賣場上市，交有力地改善商業企業在投資者心目中的形象，進一步帶動商業領域的投資。根據目前我國超市業的現實情況，如果僅憑超市企業間的資產重組、兼并、聯合等措施增大商業資本，無論是從形成的商業規模還是從我國超市業要做強做大的時間緊迫性來考慮，都不能很好滿足需要，因此上市融資勢在必行。
（四）尋求新的利潤增長點。
正面的交鋒，難免使雙方都進入到微利時代，與其在市場上搶同一塊蛋糕，不如重組做一塊蛋糕，尋找新的市場。
1、走農村包轉城市之路。入世后，我國超市業即將由重視現實市場向重視挖掘潛在市場轉變。因此，我們不防學習沃爾瑪的經驗，先從被別人遺忘的角落開始，積累實力，走農村包圍城市之路。相對而言，小城市發展雖慢一些，但競爭相對緩和一些，顧客忠誠度較高。因此，如果能在小城市和農村地區建立市場基礎，就能獲得地區進一步發展的跳板。
2、走出去，開辟新市場。超級市場走出去的終極戰略目標是開辟新的利潤源。超市業面對的是豐富多彩、復雜多變的世界環境，要做多手準備，實行多元化方針。首先是投資市場多元化。既要到亞、非、南美等第三世界國家開拓市場，也可以到歐、日、美等發達國家開拓市場。第三世界國家不發達，蘊藏巨大的商機。發達國家經濟發達、商業繁榮，其零售企業總體實力比我國強，但也不可能生產消費者需要的所有產品，況且其消費者對有濃厚中國文化特色的商品有較大需求，我國超市業也可以在這些國家有所作為。其次是投資業態多元化。要根據國際市場需要，從我國超市業的實際出發，發展以一種業態為主，多種業態并存的海外零售投資格局。每種業態也要彩取多種具體形式，如超級市場，可以是綜合超市，也可以是專業超市，也可以是超市業與百貨店融合等。
（五）向外資零售業學習。
外資零售業是來者不善，國內企業唯有奮起迎戰。但兵來將擋，水來土掩的行為在與狼共舞的商戰中只能算是一種魯莽的行為，我們倒不如順應潮流，認真學習與借鑒外資零售企業的成功經驗，以“他山之石”，為我所用。模仿是為了超越，學習是為了創新，我們來師夷長技以制夷。
1、學習外資的服務理念。中國的超市業應向外資零售商學習規范性的服務，徹底轉變服務觀念和服務方式，克服短期行為和過分功利化傾向，使顧客在購物過程中得到最大工業限度的尊重與滿足，擴大消費者福利，從而贏得企業自身的生存空間和發展空間。
2、學習先進的管理技術和經營經驗。如POS系統、EOS訂貨系統，商業管理信息系統、現代信息技術、計算機技術、網絡通信技術等眾多外商廣泛采用，尤其是互聯網在企業中最典型的應用——電子商務；網上廣告、網上銷售、網上支付結算、網上服務等。
連鎖超市業雖成為中國零售業態第一主力，但超市業也并非是“旱澇保收”的一塊寶地。如果不積極創新，努力提高自己的核心競爭力，同樣存在被淘汰的危險。這一問題在中國入世后尤為緊迫，跨國零售集團主要以大型超市業態進入國內，他們的進入無疑針生新改寫中國零售業競爭格局，迫使所有零售業在一個更高的平臺上角逐。因此，對國內連鎖超市業來說，真正競爭才剛剛開始。鹿死誰手，關鍵在于我們的超市業在主場做戰中是否能學習——適應——創新。

注釋：
①《超級市場：主導中國流通領域新潮流》，廣東省廣巖公司市場研究中心《銷售與市場》增刊2001年版第146頁。
②《外資零售業在中國的發展狀況》，《跨國公司行銷中國》，盧泰宏，貴州人民出版社第225頁。
③④《2001年零售業態勢綜述》，《中國商界報告》，商界雜導社主編2002年版第133頁。
⑤⑥《中國零售業與WTO共舞》。
⑦⑧⑨《中國零售業的機遇與挑戰》，清華大學經管學院宋學寶。
⑩⑾⑿⒀⒁⒂⒃⒄⒅《2001年中國連鎖百強新聞發布會新聞稿》，資料由中國連鎖經營協會提供。

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