- 相關推薦
零售業(yè)：外資虎視眈眈
零售業(yè)：外資虎視眈眈
我國零售業(yè)的行業(yè)現(xiàn)狀
一、零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)
傳統(tǒng)零售業(yè)以單個經營的百貨店為代表，現(xiàn)代零售業(yè)則是以連鎖經營為主要特點。
二、我國零售業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀
１．市場成長較快
在我國，自９０年代中期以來，社會消費品零售總額增長率就一直高于ＧＤＰ增長率。２００１年，零售總額增速為１０．１％，高于ＧＤＰ增速近３個百分點。具體情況如下圖。
２．傳統(tǒng)零售業(yè)難敵現(xiàn)代零售業(yè)
（１）現(xiàn)代零售業(yè)市場發(fā)展空間巨大
根據(jù)一些發(fā)達國家和地區(qū)的經驗，當人均收入達到２５０美元－６００美元時，以連鎖商業(yè)為代表的現(xiàn)代零售開始出現(xiàn)；當人均年收入達到６００美元－８００美元時，大規(guī)模、國際化的連鎖零售便會迅速發(fā)展起來。并且經濟發(fā)展程度越發(fā)達的地方，其現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)在零售業(yè)中所占市場份額也越大。
據(jù)統(tǒng)計，早在１９９７年我國城鎮(zhèn)居民人均收入已超過８００美元，沿海地區(qū)，特別是一些大中城市人均收入水平更高。因此，現(xiàn)代零售業(yè)的蓬勃發(fā)展也就成為了社會經濟發(fā)展的必然。并且隨著我國國民經濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代零售業(yè)將會在零售市場上占據(jù)越來越大的份額。
（２）我國連鎖零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
自九十年代中期開始，我國連鎖零售業(yè)就進入了一個高速增長時期。
在我國，雖然超市和大型綜合超市發(fā)展的時間不長，但是由于它們高速的增長率，在２０００年我國零售業(yè)百強中，連鎖業(yè)態(tài)企業(yè)的比例還不到１／４，而２００１年，國內零售業(yè)百強中以超市為代表的新型連鎖企業(yè)達到了３３家，比例大大高于上年的數(shù)據(jù)。
隨著經濟水平不斷提高，傳統(tǒng)的百貨業(yè)所占份額將越來越少，連鎖超市正占據(jù)越來越多的市場份額。
為了更有力地說明連鎖超市業(yè)優(yōu)于百貨業(yè)，我們選取三個有代表性的公司進行說明。華聯(lián)超市是連鎖經營的代表，第一百貨是傳統(tǒng)百貨業(yè)的代表，友誼股份是一家兼營連鎖和百貨的公司。
華聯(lián)超市在銷售和利潤增長方面要遠遠高于友誼股份和第一百貨，而第一百貨在這兩方面卻呈現(xiàn)負增長。在其他指標方面，華聯(lián)超市也明顯好于第一百貨，傳統(tǒng)的百貨業(yè)已經越來越不能適應新經濟環(huán)境下的發(fā)展。傳統(tǒng)百貨業(yè)向連鎖超市業(yè)的轉變是零售業(yè)發(fā)展的趨勢。
三、我國零售業(yè)的產業(yè)環(huán)境
我國的零售業(yè)是一種典型的零散型產業(yè)，又可稱為原子型產業(yè)。許多企業(yè)尤其是中小企業(yè)在其中競爭，沒有任何企業(yè)占據(jù)顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產業(yè)的發(fā)展產生重大的影響。
１．服務半徑小。
零售企業(yè)為顧客提供的是零售商品服務，零售服務的一大特點即為批量小、價值低。因此無論對于提供服務的零售商來說還是接收服務的客戶來說，由于交通運輸成本的存在，使得商家和顧客都不可能在自己的有效距離之外提供或接受服務。這就決定了零售商提供服務只能在各自的有效半徑之內，限制了零售企業(yè)的客戶數(shù)量，也限制了企業(yè)規(guī)模的擴大。
２．進入壁壘較低
商業(yè)類上市公司的平均凈資產規(guī)模相比汽車及配件、鋼鐵、能源等行業(yè)的上市公司要小得多，在各行業(yè)中處于中下等水平。因此，對于投資者來說，資本壁壘是較低的。
對于國外零售商來說，進入中國零售市場的資本壁壘是微乎其微的，基本上沒有什么問題，目前所面臨的最大的壁壘在于政策。外資還無法大規(guī)模地以完全獨資的形式進入中國市場。政策壁壘是外資進入所要面臨的最大問題。雖然國家還沒有完全放開對零售行業(yè)的外資準入，但是外資選擇性地進入中國零售業(yè)早已經開始了。
四、我國零售業(yè)與國際差距
我國零售業(yè)公司與國外零售公司的差距主要存在于三個方面：一是采購能力，二是物流配送，三是資金周轉。
１．采購能力
大部分的國際零售巨頭都采用中央采購政策，這樣可以提高與供應商的談判能力，降低采購成本，使通道利潤最大化，同時可以有效防范商業(yè)賄賂的發(fā)生，規(guī)范采購行為。
２．物流配送方面
國外零售商在物流配送體系方面做得非常完善，他們有一整套高效的信息化物流配送系統(tǒng)。這能有效地提高存貨周轉率，從而提升資產收益率和利潤率。而國內零售商在這方面剛剛起步，或還沒有起步。
有效的信息化物流配送系統(tǒng)對于零售公司來說至關重要。下表列出了沃爾瑪和友誼股份及華聯(lián)超市２００１年的指標對比情況。
３．資金周轉方面
國外零售企業(yè)在進貨上善于向供應商“借雞生蛋”，一般來說，它們與供應商簽定的合同付款條件是“月結６０天數(shù)”，這樣一來，貨賣得越快，供應商往零售商里投入的資金就越多。外資零售商銷售量大、商品的周轉快、付款信譽好，對供應商的資金占用遠遠超過本地企業(yè)，利用供應商的資金周轉，外資零售企業(yè)從而大大降低了自有的資金成本。
由于上述三個方面的存在，使得本土零售企業(yè)與外資零售企業(yè)在最終的盈利上有著很大的差距。那么為了縮短這些差距，積極借鑒國外有益的經驗和做法，加強與國外零售商的合作是本土企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。
外資進入愿望強烈
外資選擇進入中國市場，正是看重中國龐大的零售市場和巨大的成長潛力。
１．外資進入的現(xiàn)狀
到２００１年底，實際進入中國市場的外資零售企業(yè)達３００多家。從單店到連鎖、從中方控股到外方控股、從零售到批發(fā)、從沿海到內地，外資零售業(yè)在中國的“地盤”不斷擴大。
目前，世界５０家最大的零售企業(yè)，已經有７０％在中國“搶灘登陸”。特別是２００１年入世之后，外資零售巨頭更是以前所未有的速度大步進軍中國市場：全球最大的零售商沃爾瑪總部計劃２００２年將在我國開８家店，相當于它前幾年進入我國開店的總和；第二大零售商家樂福也宣布年內將在我國再開１０家店；排名第三的麥德隆也被批準在上海開辦８家企業(yè)。它們已開始構筑在中國全面經營的格局。麥肯錫在最近的一份研究報告中甚至預計：在未來３至５年，中國零售業(yè)６０％的市場將由３至５家世界級零售巨頭控制。
２．外資準入政策
入世之前我國對零售業(yè)保護程度很高，而在入世之后，零售業(yè)又是開放程度最高的領域之一（圖２），而目前我國的零售市場增長迅速，這無疑是未來外資進入的重點領域。
家樂福與ＳＴ昆百大
一、家樂福
法國家樂福公司２００１年業(yè)績報告顯示，２００１年集團的營業(yè)額約為７００億美元，擁有的商店達到９２２５家，員工超過３４萬人。全球第二大零售商，２００１年全球５００強排名３７位。
１．國際化運作最為成功
與世界第一大零售商沃爾瑪相比，家樂福在
全球網點數(shù)量分店數(shù)目以及分布上占有優(yōu)勢，國際化運作最為成功。在亞洲、南美等具有極大潛力的新興市場，家樂福已經完成了前期的搶灘，再配合家樂福在法國、比利時、西班牙的具有較強銷售收入穩(wěn)定性的分店，形成了“成長型分店＋現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局，有較強的市場擴張能力和經受區(qū)域性經濟波動的能力。家樂福跨地域、跨文化的經營格局還帶來種種無形的好處：在葡萄牙的成功使其具有進入拉美市場的文化優(yōu)勢，在臺灣運作的經驗又為其進一步擴大在中國大陸經營規(guī)模奠定了基礎。
２．家樂福在華投資戰(zhàn)略
★最早進入，規(guī)模最大
早在９０年代初期，家樂福就把中國內地看作是其未來在國際上最大的海外市場。１９９１年，家樂福在臺灣獲得成功后，便開始籌劃進入中國內地。１９９５年進入中國市場后，家樂福一開始便采取多點進入的策略，短時間在北京、上海和深圳三地開設大超市，攻勢咄咄逼人。之后家樂福利用了２年的時間完成了內地市場的導入和調整，包括對涉及到公司的商品組合和管理體系。初步調整完成后，從１９９７年開始，家樂福的分店迅速在中國的大城市鋪開，到目前為止，家樂福已經在１６個城市開設了２８家店鋪，一躍成為中國最大的零售企業(yè)。相比之下，沃爾瑪落后兩到三年。
★中國的戰(zhàn)略地位不斷提高
根據(jù)家樂福２００２年的發(fā)展計劃，除了要在中國大中城市繼續(xù)鋪設網點之外，它還將投入更多的精力用于在中國建設采購網絡，未來兩年，家樂福將在中國內陸地區(qū)建立５個全球采購中心，使中國成為家樂福在亞洲最大的采購基地。家樂福在中國的采購規(guī)模發(fā)展迅速，從２０００年的１０億美元，上升到２００１年的１５億美元，按照采購中心的建設計劃，２００３年家樂福在中國的采購將達到３０億美元。這表明：隨著零售業(yè)務在中國市場的快速發(fā)展，家樂福的全球采購業(yè)務也逐步向中國市場傾斜。
從２００１年家樂福各大區(qū)域銷售及盈利狀況來看，亞洲是成長性和盈利性最好的地區(qū)（圖３），而中國又是該區(qū)域成長最好的市場，所以家樂福未來會把更多的目光投向中國大陸。
★與政府的關系正在理順
前幾年為了搶占中國市場，家樂福通過打“擦邊球”的方式繞開政策，違規(guī)進入，受到了國家經貿委的懲罰。家樂福一直在試圖改善與政府的關系，包括按照政策要求出售中國公司的股權，贊助北京申辦奧運等等。目前已取得很好的成效，比如最近家樂福獲得在中國內地建立全球采購中心的資格。因為隨著中國商業(yè)的逐漸放開，許多國際商業(yè)巨頭都在中國迅速發(fā)展，建立中國內地的全球采購中心是這些企業(yè)夢寐以求的，而目前只有家樂福和沃爾瑪獲得這個權利，很明顯是政府對家樂福的政策補償措施。
二、ＳＴ昆百大
１．公司簡介
ＳＴ昆百大是從事商業(yè)零售的企業(yè)，經過多年發(fā)展，形成了商貿業(yè)、房地產業(yè)和旅游業(yè)的格局，目前的主營業(yè)務收入主要來自這三個行業(yè)（圖４）。
從１９９４年上市到２００１年，昆明百貨大樓一直是ＳＴ昆百大的控股股東。進入２０００年，ＳＴ昆百大的經營陷入困境，為了扭轉局面，重新步入良性發(fā)展軌道，ＳＴ昆百大選擇了產權重組的方式，２００１年１１月，昆明百貨大樓及其它三家法人股股東將其持有的股份共計３０８６萬股轉讓給華夏西部投資有限公司。受讓股份后的華夏西部投資有限公司持有ＳＴ昆百大２２．９６％的股份，成為第一大股東；昆明百貨大樓仍持有１６％，變?yōu)榈诙蠊蓶|。２００１年１２月，新一屆的董事會產生，確定ＳＴ昆百大未來發(fā)展的重點仍然集中在商業(yè)零售、旅游服務、房地產等三個領域。
２．目前的經營狀況
最近三年來，因為行業(yè)競爭加劇，公司經營管理不善，ＳＴ昆百大銷售收入不斷萎縮，費用大幅上升，盈利狀況逐年惡化（圖７）。２００１年虧損額高達１．４８億元，每股虧損１．１元。ＳＴ昆百大的三項主營業(yè)務，除房地產公司經營正常，稍有盈利之外，其余兩個行業(yè)公司虧損嚴重：公司商貿業(yè)實現(xiàn)５．３９億元的銷售，但凈利潤為－４２５３萬元；旅游業(yè)整體上仍處于虧損狀態(tài)，年內實現(xiàn)收入２０９４萬元，凈利潤－７９５萬元。
３．虧損原因分析
★銷售萎縮導致主營利潤下滑
最近三年來，ＳＴ昆百大的毛利率相對穩(wěn)定，但由于銷售收入逐年萎縮，導致公司主營業(yè)務利潤大幅下滑。２００１年公司的主營業(yè)務利潤只有１．０７億元，比１９９９年下降３４％。
★三項費用居高不下
三項費用（營業(yè)費用、管理費用、財務費用）最近三年增長過快是ＳＴ昆百大虧損的主要原因。
ＳＴ昆百大由于投資建設新百貨大廈及星級大酒店，僅背負的銀行債務就有５億元之多，由此每年須向銀行付息達到３０００多萬元，商業(yè)零售的微薄利潤因此被一口吞掉。此外管理費用、營業(yè)費用也都連年遞增。從圖中可以看出：ＳＴ昆百大最近三年的三項費用總和遠遠超過當期公司的主營業(yè)務利潤，由于ＳＴ昆百大主營業(yè)務最近三年連續(xù)萎縮導致主營業(yè)務利潤逐年下降，而三項費用卻是連年大幅上升，所以二者的差距越來越大，到２００１年，ＳＴ昆百大的主營業(yè)務利潤只有１．０７億，但三項費用累計卻高達２．５５億。這說明ＳＴ昆百大在對費用的控制方面做得非常欠缺。
三、合資的動機
１．昆明已引起全球零售集團重點關注
２０世紀９０年代以來，隨著旅游產業(yè)的迅速崛起，加之舉辦出口商品交易會、’９９世博會、國際旅游節(jié)等一系列大型活動，昆明在世界上的知名度越來越高，經濟發(fā)展進入一個歷史上最快的時期：“九五”期間，全市國內生產總值年均增長１１％，２０００年達到６２５億元，人均國內生產總值達到１３０００元，在全國所有城市中排第１８位。居民的生活水平不斷提高，購買力增強，社會消費品零售總額增長率一直保持在１０％以上，高于全國平均水平。
宏觀經濟的發(fā)展帶動了昆明商業(yè)環(huán)境的改善，昆明已經成為國際零售巨頭關注的重點地區(qū)，１９９９年２月，世界排名第一的零售連鎖企業(yè)——美國的沃爾瑪在昆明開辦分店，開業(yè)當年便創(chuàng)造了沃爾瑪全球３５００家商場中三個之最——最高銷售增長、年度最佳商場和費用控制最低。到２０００年底，已納稅３０００萬元，被《財富》雜志列為全世界新開的４０００多家大型商店中的“全球最佳新店”。
２．ＳＴ昆百大的地位優(yōu)勢
ＳＴ昆百大是昆明乃至云南省的商業(yè)龍頭企業(yè)，在本地區(qū)擁有良好的商業(yè)聲譽和比較完善的銷售網絡，而且在昆明還擁有很多處商業(yè)黃金地段，這都是家樂福非常看好的。
３．合作對ＳＴ昆百大的影響
★有利于ＳＴ昆百大經營方式的轉變
入世后我國零售業(yè)將逐步與國際接軌，與之相適應，目前占市場份額８０％左右的百貨業(yè)必將逐步萎縮，新興的連鎖超市業(yè)、大型綜合超市業(yè)等先進業(yè)態(tài)將取代百貨業(yè)占據(jù)市場主體。最近三年，ＳＴ昆百大也在嘗試由傳統(tǒng)百貨零售商向現(xiàn)代零售商轉變，但由于缺乏管理經驗，轉型并不成功，與家樂福合作可以幫助ＳＴ
昆百大完成這種轉變。
★ＳＴ昆百大未來盈利和管理雙重受益
前面我們分析過，家樂福是國際化運作最為成功的零售企業(yè)，從目前來看，它在中國的經營也是非常成功的，盈利連年上升。昆明的商業(yè)環(huán)境非常看好，昆明家樂福的運作成功將會使ＳＴ昆百大直接受益：在合作協(xié)議中，ＳＴ昆百大的一部分員工將到家樂福昆明店工作，學習家樂福先進的管理經驗和運作模式，這對飽受管理不善之苦的ＳＴ昆百大，影響無疑是更深遠的。
四、發(fā)展的潛力和趨勢
１．并購將成為外資進入零售業(yè)的主流方式
由于受到政策的限制，合資建店是目前外資零售業(yè)進入的一種主流模式。隨著政策的逐步放開，外資零售業(yè)會考慮新的進入方式。有兩個原因將決定未來并購是外資進入的主流模式：一是零售業(yè)不可逆轉的買方市場狀態(tài)，激烈競爭，持續(xù)兩年多的零售價格負增長，不斷下降的行業(yè)平均利潤率，這決定了外資以新建方式進入中國市場將面臨較大的風險；二是近兩年內國內的零售企業(yè)掀起一場瘋狂的“圈地運動”，理想的商業(yè)用地日益成為稀缺資源，而一家店面的成功與否有６０—７０％取決于選址，在這方面國內企業(yè)已占得先機，使得要擴大規(guī)模的國外零售企業(yè)將來會優(yōu)先選擇并購的方式。
２．外資并購并購的企業(yè)特征
（１）大型百貨企業(yè)
由于這些企業(yè)大都是當?shù)氐牧闶坌袠I(yè)龍頭，且大多擁有中心城區(qū)的黃金地段，外資可以憑資金實力，以并購方式取得控制權，并依托本身的百貨店發(fā)展成為購物中心的業(yè)態(tài)形式或連鎖百貨。
（２）連鎖商業(yè)企業(yè)
從經營業(yè)態(tài)上看，連鎖商業(yè)代表整個零售業(yè)發(fā)展方向，擁有龐大銷售網絡，該類企業(yè)也將是外資收購的重點對象
（３）有外資背景的公司
３．ＳＴ昆百大是較為理想的并購目標
ＳＴ昆百大作為昆明的商業(yè)龍頭企業(yè)，在云南擁有黃金商業(yè)地段和相對完善的商業(yè)網絡，還有與家樂福合作的外資背景，是理想的并購目標。在市場完全放開的時候， ＳＴ昆百大將會是外資并購的重點目標，外資通過并購可以達到兩個目的：一是可以進一步占領昆明乃至云南的零售市場，二是也為自己在中國建立一個融資窗口，有利于長遠發(fā)展。
但這有一個前提是今年ＳＴ昆百大必須要扭虧保牌，從目前來看，由于公司歷史遺留問題太多，債務負擔嚴重，而商業(yè)零售利潤微薄，因此，尋求政府支持，爭取債務重組政策是今年ＳＴ昆百大扭虧的關鍵所在。
【零售業(yè)：外資虎視眈眈】相關文章：
外資調研報告11-19
外資并購中的稅收籌劃08-05
外資并購中的外匯監(jiān)管08-05
外資審批工作體會范文07-22
參觀外資企業(yè)心得09-02
零售業(yè)實習報告05-30
淺談外資企業(yè)基層監(jiān)管08-12
我國外資并購立法研究08-05
寒假外資企業(yè)實習報告08-20