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ERP案例分析——中電從“零”做起
一個國有大型進出口公司開始自力更生開發企業內部ERP。這不僅僅是某一個信息化領導人基于實力與意愿做出的抉擇，更是CIO們對當前IT市場的靈活應對和特定體制下求解自身發展問題的探索和努力中國電子進出口總公司的ERP項目,南北軟件公關了很多年,當離最后勝利只有一步之遙,卻不料遭遇到中電公司信息技術部總經理的堅決阻擊。當IT外包已成主流，成熟軟件廣受青睞，在這個大型企業主持了16年IT建設的CIO卻力排眾議，拉起年輕的隊伍，堅持信息部要唱ERP建設的獨角戲。
面對企業內外的重重疑慮，CIO總是自有道理。外貿行業沒有成熟的系統，供應商不能了解中電公司的應用環節，看上去這都是IT外包與自主開發之間多年來說不清的老問題。廠商的方案各有高低，卻沒有一個讓CIO完全中意。產品提供商也曾奉行拿來主義，技術實力也不是無懈可擊，鉆營市場讓他們削弱了研發實力。既然都是白手做起，IT市場上的種種問題都迫使信息化團隊更加迷戀自己的經驗與實力。16年來，經歷企業信息化各個環節，目睹外包失敗和統一財務軟件的實施鬧劇，習慣親歷親為的CIO對自己的實力似乎更有信心。
透過中電公司ERP建設的種種努力，主導權的爭奪折射出的卻是CIO和信息部門的生存問題。并非是沒事找事，除了“令自己更加專業”，提升企業、發展自己，面對產品市場化的機遇，CIO也是深謀遠慮。如果是出于特定的目的，企業信息化的總體戰略難免會偏移，甚至還會影響對ERP項目的判斷問題。這也讓看上去良好的意愿可能與期待的現實結果間會橫生不少距離。
看似是一個人的ERP，中電公司信息技術部門的這番努力讓企業看清了CIO面對外包問題的現實憂慮，也反映出他們對生存與發展的一種頗為復雜的遠景考慮。除了領導支持，CIO們還需要發展空間和利益刺激，這是越來越多的傳統企業將要面臨的又一道信息化難題
從看機房到50萬做成ERP
開關機器、開發MIS、編寫統計程序，這是一個技術人員的成長道路；承擔實施EDI、領導系統升級、統帥ERP開發，這是一個CIO的上升軌跡。憑借16年的經驗，率領平均年齡23歲的團隊，給所在的總資產80多億的企業用50萬開發實施ERP時，不僅是經驗與見識，項目若要成功卻還需要更多的東西
最近幾個月來，信息主管丁彪都沒有過過周末，因為他們公司要上ERP，雖然手下的人平均年齡只有23歲，但他就是要帶領這支無論在那里都算得上年輕的技術團隊開發出公司的ERP系統。拿下整個ERP的項目，丁彪只需要50萬元人民幣，這其中的20萬元還要用來購買數據庫和一些系統開發的應用軟件，真正用于開發和實施的費用也就30萬左右。
如果聽說過萬元ERP產品，50萬投資建設企業ERP也算不上稀奇，如果是百十人的小企業，這種事情也不新鮮。可丁彪所在的是一個總資產80多億元，響鐺鐺的大型國有進出口企業-中國電子進出口總公司(以下簡稱中電公司)，這個年進出口總額保持在20億美元的大型進出口公司在全國500家最大的外貿企業中也是排名靠前。
對于這樣一個大型外貿企業而言，50萬做成ERP有點天方夜譚的味道，但38歲的中電公司信息技術部總經理丁彪卻絲毫也不懷疑，“ERP對公司意義非凡，要是沒這個把握，給我十個膽，也不會攬這個活兒”。
1986年大學剛畢業的丁彪被分配到了中電公司的機房，這就是后來的信息技術部的前身，他的責任就是和比他早一年來的賀明一起看著單位里的寶貝--一臺價值20萬美元的HP 3000/48小型機。
那時侯，單位里的人覺得計算機像電視機一樣，只要一打開就能用，所以他每天的工作就是負責開關電源。幸運的是，他們這種渾渾噩噩的日子沒過幾天，1986年年底，中電公司當時的總裁李德廣從美國出差歸來，受配合MIS系統的開發，專門將機房從綜合計劃處獨立出來成立了信息中心。中電公司從此開始走上了真正的信息化征程，丁彪從這一刻起也就開始了自己的職業生涯。
這套由北大負責開發的MIS系統耗時三年，直到最后連編碼都沒有寫出來。中電首次的信息化嘗試雖然有領導的支持，資金也能保障，但是卻仍然避免不了失敗的命運，這讓一直在配合北大項目組工作的丁彪初嘗了信息化的艱難和不易。當初鼓足了勁頭，花了那么多的功夫，卻仍然失敗的結局雖然讓人沮喪，但現在回想起當年的那段經歷，丁彪卻坦然了許多。“當時失敗，其實在很大程度上是由于那時國家應用的大環境不夠成熟造成的，首先是技術環境的不成熟，軟件漢化的問題不能得到解決，國外正在興起的局域網對小型機的沖擊也非常大。另外在軟件設計上，也沒有一套科學的論證體系，操作系統、標準化也都是問題”。
這次失敗的信息化經歷卻使當初留守機房的賀明、丁彪萌發了自己開發軟件的念頭。
1987年，在HP 3000/48小型機上，賀明和丁彪用COBOL語言開發了一個小小的業務統計軟件，雖然小型機不支持漢字，整個軟件全是英文界面，但畢竟可以做一些統計報表了。原來，綜合計劃處有三個統計人員，為了完成報表的統計工作，每個月要從1號忙到20號，還經常免不了由于數據的重復輸入造成統計的錯誤，有了小型機上的統計系統后，三個統計人員就減少為了兩個。“當時所有企業上報給外經貿部的報表中，只有中電公司的報表是打印出來的，雖然英文字段旁邊被手工地注上了相應的中文翻譯，但在當時全是手工編制的報表中，中電公司的報表也算是鶴立雞群了”，現在提起十幾年前的這件事丁彪仍然有抑制不住的興奮。
初次編制程序的成功，給丁彪他們帶來了興奮和成就感，但這畢竟是小打小鬧，成不了什么大氣候。所以丁彪和信息中心其他的人員一樣，面臨這樣一個問題：北大不行了，下一步該怎么辦？
借著初次成功所帶來的興奮感，加上從北大方面學習的一些經驗，丁彪他們決定自己再做一些開發的嘗試。在前期的調研中，為了更好地掌握業務的流程，丁彪在儲運部呆了三個月，在業務部呆了兩個月，在學習業務的同時，也在對這些業務進行電子化的嘗試，1989年，使用了信息中心編制的工資管理軟件后，中電公司職工手中的工資條已經變成機器打印出來的模式了。就這樣，中電的信息中心在信息化的道路上越走越深入了。雖然那時自己編制的軟件基本上是以統計為主，并且也只局限于把業務電子化，但在當時看來，已經是非常先進的了。
1992年，中電公司搬進了現在的中電大樓，從1990年開始的中電大樓局域網的布線設計工作，讓丁彪再一次接觸了當時最先進的技術。“第一次做局域網，接觸網絡工程，學習的比較多，做完公司的局域網，真是有點久病成醫的感覺。感覺自己成了半個專家，那時侯，作個局域網還真是件了不得的事情，當時來參觀的人絡繹不絕”。1992年，搬進大樓后半年的時間里，局域網就開通了，一些諸如工資管理、固定資產管理、展品管理、業務統計的程序也開始在局域網上運轉了。
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992年成功運行的局域網工程讓中電公司名聲在外，因此，中電公司承擔了國家85科技攻關項目-中電EDI(電子數據交換)應用系統，由于工作出色，丁彪也被提拔為信息中心的負責人。這時，國內的信息化環境也在漸漸好轉，據丁彪回憶：當時一些IT界比較有影響的媒體輿論的宣傳是：如果到2000年，企業的業務不實現電子化，可能就會被淘汰。而當年的EDI熱得也像現在的ERP，這是國家為提高應用水平，跟國際計算機應用水平接軌，推進標準規范而采取的一項措施。
“從1986年到1995年這十年的時間，其實是一個不斷學習的過程”，丁彪對自己在中電公司的前十年做了一個總結，1995年年底，中電公司的EDI應用系統通過了國家評審，在做EDI期間，丁彪進一步擴充了知識，了解到了國際上信息技術的發展趨勢。
財務軟件引發信息化鬧劇
北大開發MIS無功而返，上級壓下的財務軟件應用失敗，企業業務規范、應用升級過程中的種種偶然結果推動著這個企業信息化班底必然變得更加專業。是因為專業所以擔得起更多責任，還是為了專業而去承擔更多難題，現在這是一道關乎企業信息化戰略和CIO責任的因果難題
在丁彪的辦公室里擺著一份1996年中電公司頒布的長達幾十頁的《中國電子進出口總公司進出口貿易暫行條例》，這份文件對公司原來存在的多種不統一的業務流程進行了統一和規范，同時也標志著中電公司信息化的一個轉折點。公司業務得到規范，又剛剛做完EDI應用系統，此時已經對進出口相關業務非常熟悉的丁彪萌發了對原來分散的應用系統進行整合的念頭。這次在DOS環境下整合的綜合應用系統包括出口業務、進口業務、儲運、財務、計劃、統計等模塊，直到現在這套系統還在中電公司發揮著作用，這算得上是中電公司第一套真正意義上的MIS系統。
1995到1996年的兩年時間內，丁彪一直在公司推廣著這套MIS系統，這讓丁彪在與人溝通的問題上著實有的了長進。直到現在，丁彪仍然把與人溝通的問題列為工作的重點之一。當時的MIS系統，由于不再是簡單的對業務電子化，作用也不再僅僅局限于統計方面了，多少規范了一些原來不規范的東西，在推廣的過程中，必須要有妥協的一方，否則這套系統就難以推行下去。“學會跟其他部門溝通是非常重要的，或者你妥協，或者他妥協，或者共同找到一個平衡點。你要改變別人做法的時候，一定要注意和別人溝通，否則，溝通不好的話，就會讓人產生抵觸心理，而你的工作是一跟鏈條，一個環節出現了問題，其他都要受到影響，說MIS系統是群眾工程，道理就在這里”。
北大沒有完成的工作，幾年后，卻由中電公司自己的信息技術人員完成了。這件事情更堅定了丁彪對自主開發模式的信心。當年這套由丁彪領導開發的MIS系統直到今天還在中電公司運行著，6年的時間，足以證明這套系統在某種程度上是很成功的。
從當年的總裁李德廣，到現在的總裁錢本源，中電公司的歷任領導對信息化建設都是非常重視，這是讓丁彪感到非常慶幸的一點。1986年，李德廣在去了一趟美國之后，一回來就拍板要做MIS系統，雖然現在看來，這個決定對當時的困難估計不足，有些浪漫主義色彩，但畢竟讓信息化的思想早早地在中電公司萌芽了。1998年，當電子商務在國內剛剛露出頭角的時候，現任總裁錢本源又一次以公司文件的形式表達了要把商務電子化的想法。所以在1997年以后的兩年內，當中電公司的業務和系統都進入了一個相對平穩狀態的時候，丁彪把更多的精力投入到了中電公司網站和辦公自動化的建設。自己做系統，壓力是經常會有的，包括這次的ERP項目，自從接了ERP項目，丁彪就幾乎沒有過過禮拜六、禮拜天。丁彪說，如果讓別人來做，他也可以很輕松，但他不想這樣做，只是想讓自己更專業一些。
隨著信息技術的發展，到1999年的時候，中電公司DOS版的MIS系統在應用的過程中顯得越來越落伍了，業務人員和管理人員能接觸到的先進的東西越來越多，DOS操作系統和WINDOWS操作系統之間的切換帶來了很多的麻煩。大家也開始出現了怨言。“別在DOS環境下了，趕緊換到WINDOWS環境下吧”，丁彪當時的想法就這么簡單。為了配合系統的切換工作，丁彪做了一件很重要的事情--人才的儲備。當時信息技術部最年輕的人員也都28歲了，22歲的唐璐，作為2000屆成都電子科技大學的優秀畢業生之一，被丁彪作為技術力量的儲備招進了信息技術部。
2000年6月份的時候，丁彪帶著唐璐、龐良志，開始了平臺的切換工作。并試圖把一些新學到的技術增加進去。半年后，這套改良后的系統試行的結果卻并沒有達到預期的目標。問題出在哪些方面呢？雖然DOS平臺給大家的操作造成了很多的麻煩，但真的要切換成WINDOWS的平臺，大家還是難以接受從一個熟悉環境到不熟悉的環境的轉變。另外，在改良這套系統的時候，丁彪根據自己的經驗對一些業務流程進行了整合，增加了客戶管理方面的內容，改變了原來的操作方式，因而招來了許多人的反對。業務部門先到領導那里反映了新系統不好用的情況，領導謹慎的表示“再考慮考慮”，再加上這時中電公司上級的領導部門在全系統內推廣統一財務軟件的勢頭洶洶，新系統的上線擱淺了。對信息技術部而言，這算得上是一次不成功的經歷。歸結不成功的原因，丁彪說問題出在溝通環節的不成功上，“比如，跟業務人員的溝通不充分，跟領導也沒有及時去溝通，等事情發生后，再去溝通就晚了”。
中電公司的上級部門這次推廣的是一套財務軟件，經過培訓、安裝、使用，忙了一圈，這套財務軟件卻被證明沒有外貿業務處理的模式，業務系統難以和它配合，不適合在外貿企業采用。到2002年3月，上級部門根據反饋的信息才結束了這場“鬧劇”。中電公司為這個意義并不大的軟件也折騰了將近一年。
信息部門的獨角戲？
信息部意欲有所作為，瞄準公司ERP，沒有經驗不要緊，自有廠商送過來。明里暗里，搭起的班子從南北軟件們的推銷中看清了些許門道，準備結合行業經驗，立下軍令狀大干一場時卻發現還要面對更多問題。ERP的管理功能如何實現、后期維護怎么保障、系統功能如何評價，面對IT外包的大趨勢，逆流而動的CIO在承擔起ERP開發的時候，除了意愿與能力，也許想得還要更遠
2001年12月，在上級推廣的財務軟件被證明并不適合中電公司的時候，丁彪根據領導的意思跟在外貿行業有些口碑的南北軟件進行了積極地交流，當時南北軟件方面也想以財務為突破口，以ERP的形式切入中電公司的整個信息化改造建設。當上級推廣統一財務軟件的鬧劇結束以后，信息技術部面臨著這樣的問題：下一步，該做些什么？畢竟2001年還留下了一個沒有了結的升級工程。而中電公司的領導層也在考慮整個中電公司的信息化下一步戰略。南北軟件已經切入進來了，并且帶來了最新的ERP理念，這些理念確實讓人很心動。是交給自己的人，還是交給南北軟件？這真是一個問題。
在整個中電公司，也形成了兩種不同的意見。2002年3月，中電公司為此召開了總裁擴大會，丁彪參加了這次會議，會議上，信息技
術部對南北軟件等其他公司開發和自主開發系統的優劣程度進行了比較和分析。這次會議并沒有給出最后的定論，在接下來的幾次會議中，公司都為這個問題展開了討論。2002年6月份，最后通過投票產生決議，確定由丁彪的團隊來開發企業自己的ERP系統。丁彪說，那次會議，他沒有去參加，但公司讓他們來做，也是通過半競標的方式來決定的，有合同金額、有工期，并且，丁彪也希望“大家像對待廠商一樣對待信息技術部的開發團隊，有什么要求就盡管提出來”。
像中電公司這樣自己開發企業應用系統，在中國企業信息化進程的初期是一件很普遍的事情，在業界也沒有很多爭議，自主開發甚至被認為是在特定條件下，一種很好的思路和方式。像聯想集團，5年前仍在使用自己開發的財務、進銷存、甚至是MIS系統。但對于自主開發ERP，業界普遍認為應該采用成熟的產品，中電的做法印發了產品提供商、服務商的普遍質疑。
畢馬威管理咨詢董事王強認為，任何一個ERP產品，必須要有一個比較廣泛的市場基礎去支持，并不是說適合一家操作，就可以被稱之為ERP。王強的言下之意是，ERP必須有商業性，必須能支持共性的東西。像比如像SAP、甲骨文公司的ERP是經過十幾年的積累，從成千上萬個客戶中把共性的東西提煉出來而形成的通用化模塊。顯然一個花費50萬元建立的系統是難以擁有這種特性的，甚至這樣的ERP是不是真正意義上的ERP都是個問題。
是背水一戰還是迫不得已
廠商的方案各有高低，卻沒有一個讓CIO完全中意。技術提供商也曾奉行拿來主義，技術實力也不是無懈可擊，鉆營市場讓他們削弱了研發實力。既然都是白手做起，IT市場上的種種問題和產品技術與需求的斷層，都迫使中電更加迷戀自己的經驗和實力
在決定做ERP之前，丁彪對市場上不下五家廠商的ERP軟件進行了大量的調研，這些軟件中有些模塊，比如像人力資源管理、財務管理等方面，還沒有中電公司自己開發的軟件的起點高，據丁彪說，1996年，有一家現在在國內頗有些名氣的財務軟件廠商還來參觀過他們公司的財務軟件，后來才做出產品推向市場的。
另外在技術上，丁彪也認為有些廠商B/S的兩層結構也不如中電公司采用的三層結構先進，但丁彪說還是吸取這些商業軟件一些先進的東西和一些好的思路，比如完全依照《軟件工程學》的原理開發；跟用戶溝通時，則完全采用了“原型法”的模式，可以跟用戶達到最好的配合；在全局上，采用了總體設計、分布實施的原則，整個軟件也是按照積木式的搭建方式，給軟件留下了很大的發展空間。
不僅對廠商，丁彪還對以“中”字打頭的正在實施或者是已經實施了ERP的同行企業進行了大量的溝通，丁彪得到的結論是：總體的效果不佳，很多企業做了兩三年都沒有做成，各個企業都存在這樣那樣的問題。像中電公司自己做，在對企業的了解和經驗方面顯然比商業軟件公司更勝一籌。雖然技術力量相對薄弱一些，但是多年的應用經驗還是可以彌補這個缺憾的。丁彪還指出：其實那些專業的軟件廠商，核心的設計人員也只占有很小的比例，有些連10%都不到，市場、銷售和實施人員規模卻是很大的。依中電公司現在的團隊，只要有良好的設計模式和管理方式，比如像責任到人、獎懲分明，還要請專業的公司來鑒定，從而使這些技術人員更加盡心等等措施，應該是沒有什么問題的。
面對自主開發的ERP能否提升管理、規范業務流程的質疑，丁彪反問了一句話：什么樣才算是規范？他認為中電公司本來就是一個管理和業務流程都很規范的公司，這次編制的ERP系統，與以往的系統相比，將有一個大的飛躍，主要是增加了系統分析和預測的功能。就算有些因素他們現在沒有考慮到，但他們按照軟件工程學原理，進行的積木式的搭建方式是可以隨時對一些功能進行增減的。
自主開發ERP既有技術實力問題，對于中電公司這樣一個國有企業，體制帶來的人才流動也給這套即將上馬的ERP埋下了危機。神州數碼的張振清就對中電公司未來ERP的長期服務問題很不樂觀。“按照國有企業現在的這種薪酬體系能不能留住人，就算能提供高工資，也不能留下太多的事業發展空間。人一走，ERP的后續服務將由誰來負責呢？”
對于如何留住人才的問題，丁彪也早有考慮。在他看來，不僅是中電公司會出現這樣的問題，就連專業的軟件公司也會面臨類似的問題，他就看到過中電公司下面的分公司上一套系統的過程中，廠商方面的實施人員突然離開了，這家分公司的項目就停頓了半年。顯然，丁彪的考慮更為長遠，“這套ERP系統適合一般的外貿企業是沒有問題的，如果系統確實做得很好，市面上也認同的話，信息技術部單獨成立一個公司也是可能的”。而據丁彪說，這個項目做成后，公司同意信息技術部成立股份公司，中電公司只占1/3的股份，信息技術部的個人可以以技術和資金的形式參股。丁彪認為這是留住人才的一種比較好的方式。雖然這種承諾現在看起來有點像掛在頭頂上的餡餅，但是激勵作用卻是不容低估的。
對于中電公司自主開發ERP，業界并不看好，一開始丁彪也只有50%的把握。但等到10月，再次見到丁彪的時候，他說已經有了75%的把握。這一個月中，他們一直在進行封閉式開發，原來丁彪比較擔心的問題，比如硬件的低配置會不會適應先進的系統、界面能否快速生成等等問題，都得到了比較圓滿的解決，丁彪也越來越有信心了。
2003年1月份，信息技術部自己開發的這套ERP系統就要開始試運行了，也許“這套ERP系統并不比市面上比較強勢的ERP系統差，甚至有些方面還強一些”。到時，丁彪愿意邀請有興趣的ERP廠商來參觀，這似乎是他信心的表示，卻更像對ERP廠商的公開的挑戰。
改變職業命運的契機
透過種種揣測，中電公司信息技術部的演變歷程揭示了企業信息部門的生存問題，丁彪個人的經歷也詮釋了CIO們的發展道理。一個人的ERP展現了浮沉在信息化中的CIO們的復雜考慮
從小型機上開發統計軟件到微機上開發DOS版本下的MIS系統，到現在，丁彪又要自己開發ERP系統，中電公司十幾年的信息化工作仿佛變成信息部門自編、自導、自演的獨角戲。
“很多國有企業都自己開發軟件，他們的普遍想法是：一個部門那么多人，如果不去做些事情，這個部門怎么生存，領導又怎么看你？”，“商業軟件和自己開發軟件孰優孰劣，大家已經作了很多的分析，在這種情況下，還要堅持自己做，那可能就是一個體制上的原因了”，SAP公司電信、電力行業總監雷霆談到對中電公司信息部堅持自己開發ERP系統時的看法時毫不客氣。
的確，信息部門是中電公司28個部門中名稱變動最為頻繁的一個，十幾年中跟一些部門合并過，又獨立出來，然后又合并。據丁彪回憶說，“自從1986年，他來到中電公司到現在，信息部門的名稱從最初的綜合規劃處下屬的機房，到后來的財務部的信息中心，再到信息技術部，變動就不下十次”。而每一次名稱的變動，都是根據信息部門領導能力的強弱和信息化的重要性和所起的作用不同而決定的。丁彪表示公司
領導對信息化很重視，但信息部門頻繁地變動卻多少說明領導對信息部門的態度隨意性很強，而隨意性很強也許就意味著不夠重視或不知道怎么重視。因此，自主開發不知是不是丁彪為強化信息部門的重要性而采取的一項措施呢？
丁彪是否是雷霆所說的現象里的一個例子呢？局外人不得而知。但丁彪斷然否定了這種說法，“自己做系統累不說，壓力也大，我沒有給自己找麻煩的必要，就算是委托給專業的公司去做，我也要參與其中呀，也不是沒事可干。為名是不可能的，為利更不可能，請專業公司來干，中電公司不是支付不起那些錢，還有廠商私底下找過我，說是讓他們拿到了這個項目，就給我300萬元合同金額的20%作回扣”。
看起來，丁彪既不是為了名，也不是為了利，所做的一切只是讓自己在這個位置上更專業而已。“從服務者到管理者再到領導者，CIO在這個位置上，就應該經歷這么一個發展過程”。“不管領導怎么看你，只要你做的工作確實起到了企業生產率提高的作用，領導就會慢慢重視你。”這或許是丁彪的肺腑之言，但面對未來以自己研發的ERP為產品成立企業的可能，這一次自主開發讓人們感到也許丁彪對自己作為一個CIO的未來還有些更為長遠的考慮。
如果是出于特定的目的，企業信息化的總體戰略難免會偏移，甚至還會影響對ERP項目的判斷問題。即便是勉力為之取得暫時的成果，幾年后企業還是要面對更新換代，而到那時，對已經被業務部門廣泛應用的系統進行升級卻不僅是重復建設，更可能導致用戶的業務危機。
對CIO們來說，丁彪的這種做法，是改變自己職業命運的一種方式。在大呼領導不重視信息部門的今天，也算得上是一種比較積極的方法。作為職業經理人，CIO對未來有著不同的職業設計，最終面對的也還是個人成長的問題。看起來，這是CIO們的個人問題，但作為涉及企業信息化長期戰略的核心主體，傳統企業的高層領導再也不能忽視他們的發展問題。
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