領導替身：從直接領導到間接領導

領導替身：從直接領導到間接領導

　　領導替身：從直接領導到間接領導
　　
　　文/王蓓倫
　　
　　摘 要：薩喬萬尼在《道德領導：抵及學校改善的核心》一書中提出了“領導替身”的概念，而領導替身是實現從直接領導到間接領導的關鍵。現從分析領導替身的現實意義出發，為改善學校管理提出創建共同體以及共同體規范、關注專業理想、運用正確激勵機制以及樹立團隊精神等建議。
　　
　　關鍵詞：領導替身；間接領導；改善學校管理
　　
　　“領導替身”這一概念是由美國當代教育管理學家托馬斯·J·薩喬萬尼經過對教育領導問題的長期研究而提出的。薩喬萬尼從分析傳統領導失敗的原因出發，在強調道德權威的重要性的基礎上，提出了四種道德領導替身。
　　
　　本文試圖分析道德領導替身的內涵及現實意義，尋找從直接領導到間接領導的道路，為改善學校管理提供有效建議。
　　
　　一、領導替身的內涵及現實意義
　　
　　1.領導替身的內涵
　　
　　演員有替身，領導也可以有替身。替身演員代替常規演員在某些特定場合表演高難度動作，以取得更好的視覺效果。領導替身則是代替直接的、正統意義上的領導在某些特殊情境中起到領導的作用，以取得更好的領導和管理效果。而與替身演員不同的是，替身演員是指具體的人，而領導替身卻不是指具體的人。薩喬萬尼在《道德領導：抵及學校改善的核心》一書中提出了四種領導替身，分別是：學習共同體及其規范、對專業理想的承諾、對工作本身的回應以及團隊精神。
　　
　　2.領導替身的現實意義
　　
　　（1）提高工作效率
　　
　　在直接領導中，領導者往往十分依賴規章制度，依靠科層的權威和心理的權威，使得領導更接近于管理，在制度化的同時缺少人性化與藝術化。教師是被動的執行者，缺乏自主性與創造性。運用領導替身能在很大程度上減少外在的、刻板的規章制度的制約，從而使領導者能將更多的時間和精力投入到其他重要事情上去。同時，教師將不再依靠外在的規章制度來驅使自己，而是源于自己的責任感，他們從被動的執行者變為主動的建設者。
　　
　　（2）明確專業理想
　　
　　現階段中小學實行績效工資制，工資直接與成績掛鉤。這造成了教師不注重教學活動本身，而只關心成績，本末倒置。另外，這也造成了同事間的惡性競爭。用領導替身代替直接領導，能使教師工作的目的不再是最大效率地傳授學生知識，將他們當作機器來訓練，而是真正地關心他們、愛護他們。
　　
　　（3）內化工作動機
　　
　　采用物質獎勵的方式激發教師工作動機是最直接、有效的方式。但是，這種激勵方式是一種物化的方式，一旦失去這種外部獎賞，教師便會失去工作動力。合理運用領導替身，能讓教師在充盈的工作中，既體驗到挑戰，又有成功的喜悅。當失去物質獎勵時，教師不至于完全失去工作動機。
　　
　　（4）增強團隊成員歸屬感
　　
　　在現階段的中小學，我們經常會看到這樣的現象：教師辦公室安排與工作時間不合理，導致教師間很少進行溝通；校長高高在上，與教師存在隔閡，關系疏離。領導替身的運用將使得教學不再是“一項孤獨的事業”。同時，團隊精神能增強成員的歸屬感。一旦有了這種歸屬感，教師的使命感和責任感就會大大增強。
　　
　　二、從直接領導走向間接領導
　　
　　領導替身的運用對于改善中國當前的學校管理問題有重要意義，在從直接領導走向間接領導時，我們可以從以下四方面著手：
　　
　　1.創建共同體以及共同體規范
　　
　　將學校創建成一個學習共同體，并建立共同體規范。（1）讓全校教職工參與共同體規范的制定，提高師生員工對學校共同體規范和價值觀的認同。因為在共同體中，每個人不是與別人完全獨立的，而是彼此之間相互聯系、相互信任，為了同一個目標而努力，每個人對于這個學習共同體都承擔義務和責任。（2）充分開展交流討論活動。學校首先是一個學習共同體，它不僅是一個學生學習科學知識的場所，也是教師與校長“做中學”的地方。（3）學校也是一個研究共同體，教師彼此討論研究，碰撞出思維的火花，促進學術思想的進步。（4）學校更是一個成長共同體，優秀、有經驗的教師幫助年輕、沒經驗的教師，幫助別人的同時自己也有所收獲，所有教師都能有所成長，有所進步。
　　
　　2.關注專業理想
　　
　　校長應當積極引導教師建立專業理想，而建立專業理想首先要做到的是關注教學活動本身。在學校中，教師不僅要關注學生的成績，更要關心學生的身心發展，將自己放在服務學生、服務家長、服務社會的位置。同時做到不輕易否認他人，遇到工作能力較差的同事，應給予幫助。另外，應當積極展開討論，與他人分享自己的感悟。
　　
　　3.運用合理的激勵機制
　　
　　我們可以將激發教師工作動機的方式歸納三種：（1）外部物質的激勵。這種激勵來源于物質、金錢，它能直接、有效地調動教師積極性，但是一旦撤去外部獎賞，教師將馬上失去工作動力；（2）道德感的激勵。這種激勵來源于道德感和責任感，激發教師崇高的人生價值觀；（3）工作本身的激勵。這種激勵來源于工作本身，能極大地激發教師的工作熱情。
　　
　　綜合比較這三種激勵機制，并不能單純地否定某一種方法或肯定某一種方法，而是需要將這三種激勵方法結合起來，以此之長補彼之短，充分融合。領導者應當努力營造一種工作狀態，在這種工作狀態中，有競爭，也有合作，有足夠的挑戰，也能獲取成功的技能。
　　
　　4.樹立團隊精神
　　
　　當前中國學校管理存在一個很大的問題，即學校內部的隔閡，這種隔閡體現在兩個地方，即教師之間的隔閡、校長與教師的隔閡。教師之間的隔閡是由于教師的工作時間和辦公地點安排不合理，導致教師之間鮮有溝通。校長與教師之間的隔閡很大原因在于校長的自身定位錯誤。在中國，校長一直保持著高高在上的感覺，與教師的溝通少之又少，這就導致了校長與教師之間的隔閡。
　　
　　因此，要樹立團隊精神也必須從兩方面著手。首先，應當合理安排教師辦公室，使教師能有充分的時間來溝通互動，促進思維的碰撞，達到整體優于部分的效果。其次，校長應當正確定位自身，鼓勵教師合作，并親自參與到合作中去。研究表明，當校長明確表達希望與教師合作時，團隊會得到極大發展。
　　
　　參考文獻：
　　
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　　（作者單位 南京師范大學教育科學學院<小學教育>）

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