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領導力戰略管理
從創業英雄到出色的管理者，最后成為有領導力的領導者，這幾乎是每個企業家的追求。在瞬息萬變的市場競爭中，在尋求未來發展方向的過程中，具有領導力素質的人像個好船長，有足夠的能力帶領大家駛過驚濤駭浪，到達勝利彼岸。所以，一個企業要不斷前進，就要有優秀的領導者，只有管理好一個團隊，才能使企業發展壯大。
把每個人都訓練成具有領導力的人并不現實，但可以想方設法地構建一種體系，讓更多的人有領導力或者讓組織有領導力、組織力。21世紀，人才的素質結構變了，企業不再靠簡單的勞動生產去謀求發展，而更多地依靠凝聚高素質的、有創新能力的員工來取得成功。德魯克說：“21世紀，對管理最大的挑戰，就是如何管理這些知識工作者。”現代知識員工有以下幾個基本特征：
第一，由于擁有知識資本，在組織活動中具有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創新性；
第二，不怕流動，有一定流動意愿。不追求終身就業飯碗，而追求終身能力；
第三，藐視權威。知識員工的特點決定了他們的需求不再如以前的勞動者那樣單一。根據馬斯洛的五大需求理論分析，不同的人有不同層面的追求，而且具有混合式需求的追求特點。要合理地管理知識員工，進行很好的架構安排，就需要不斷提高領導力。
海爾集團的張瑞敏希望3萬個海爾人，由3萬個螺絲釘變成3萬個活力細胞，也就是說，3萬個員工就是3萬個張瑞敏。這是一個夢想，這個夢想表達了對提高員工水平，提高企業領導力的渴望。企業不但要提高高層的領導力，提高員工的領導力也是必須。要想達到此目標需做幾個方面的努力：
樹立創業的目標。北大縱橫 1996年成立到2000年，是一次創業，2000年到2004年是二次創業，到2008年是三次創業，2012年是四次創業，2016年是五次創業，完成五次創業共需20年的時間。為什么要這么分呢？就是要不斷地給大家樹立一個漸進式的目標，永遠用創新思維去工作。企業需要目標，員工個人同樣也需要。在每一次創業的過程中，你是走到了這個組織的什么崗位上，走到哪個層面上？通過不斷努力，一次創業時你是追隨者，二次創業可能已成為管理者，三次創業可能已經是領導者了。只要能突破自我，就是領導力最大的提升。有了目標以后，如果能給員工一個很好的安排，相信更多的人會提高領導力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型組織觀。西門子有四個矩陣，第一條線是職能線，有營銷財務副總負責；第二條是區域線，包括歐洲地區、美國地區；第三條線是產品線，有電話機、醫療設備等；第四條線是客戶線。這種四個緯度的管理，會造成一人有四個上級，這就需要下級要有領導力，能夠不斷地根據非制度性的安排和要求作出自己的決定，掌握好火候，把握好度。多維管理模式中緯度越多，說明管理水平越高。最難的是無邊界組織，即超柔性組織。這種組織彈性很大，如果有事，立刻抽調一部分力量組合到位，事情解決后立即復位。“管理過程之父”法約爾支持一個上級只有一個下級原則，但是德魯克認為，21世紀，知識員工的管理是最重要的課題。他說：“不管一個人多么位卑職小，只要他有明確的職責，只要他對業績負責，他就是一個高階管理人員。” 21世紀應該讓所有人都散發出領導力的活力。
給人選擇權。對人最大的尊重，莫過于給人選擇權。21世紀的知識型員工一定是多種選擇的，要讓他自己選擇，才會無怨無悔。讓他參與決策、參與選擇了，才會了解該怎么做，這才能真正讓他逐漸成為有領導力的人。
學習型組織。要想在日益復雜的市場競爭中基業長青，就必須不斷學習，才能保持可持續的生存和健康和諧的發展。要想通過學習型組織成為有領導力的人，需要關注幾點：
第一，倡導學習理念。現代有知識的人是指有學習意識，掌握了學習方法，并不斷地持之以恒堅持學習的人。杰克。韋爾奇說過一句特別好的話，他說：“我一生中最偉大成就，莫過于培訓人才，我們盡一切努力讓員工擁有終身就業能力，盡管我們沒有辦法保證每個人在GE都能終身就業。”
第二，克服心理障礙。有的企業家不愿培養人才，擔心培養一個流失一個。企業家要克服心理障礙，勇于培養人才。外企核心競爭力的提高很大程度上來自于培訓。如果你的企業有系統培訓，并且對大家的培訓力度在行業的高水平之上，人才是不會走的。所以要克服心理障礙，吸引人才，留住人才。
第三，招聘到好學人才。要招聘到愛學習的人才，這樣才能適應學習型組織的特點。
第四，提供架構條件。一個組織里是不是有一個商學院，是不是商學院有很多課程供大家去選擇？是不是有研究院讓大家能夠不斷地到那里去研修？是不是有很好的導師在培養人？這是基本的問題。企業要盡力提供架構條件，以解決這類問題，把學習落到實處。
第五，中國愿景的學習。我們的愿景是成為中國最受尊重的大型咨詢企業，這是五年前定的。愿景引領大家學習，成為學習的動力。學習型組織的目的是讓每個人都成為有領導力能力的人。
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