預算管理心得體會
在平日里，心中難免會有一些新的想法，可以通過寫心得體會的方式將其記錄下來，如此可以一直更新迭代自己的想法。那么好的心得體會都具備一些什么特點呢？以下是小編幫大家整理的預算管理心得體會，歡迎閱讀與收藏。
預算管理心得體會1
xx年10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階”，由我帶領德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有xx年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃；二是要經過博弈、預算、戰略三步曲；三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”， 甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的'全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合；要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立；內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應；標準成本與定額成本現行建立；內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。
預算管理心得體會2
最近我在閱讀一本名為《全面預算管理》的書籍，書籍內容探討了企業實施全面預算管理的過程，從而實現企業管理的高效性和經濟效益的最大化。在閱讀這本書籍的過程中，我發現了許多值得思考的問題，同時也獲得了一些心得和體會。
首先，我認識到了全面預算管理對于企業管理的重要性。在經濟趨勢快速發展的當下，企業如何進行有序、高效的管理是必須面對的問題。而全面預算管理不僅可以幫助企業提高經濟效益，還可以提高企業成員的管理能力，從而為企業未來的`長遠發展奠定基礎。
其次，在書籍中，我了解到了很多實踐案例。例如在預算編制過程中，企業需要考慮到多方面的因素，包括市場需求、經濟環境、競爭對手等等。而企業對這些因素的觀察和分析，可以幫助企業做出更為合理和準確的預算，從而成為市場上的競爭者。這讓我感受到管理是一個極具挑戰性的工作。
再者，全面預算管理還需要人們的創新和思考。許多企業在實踐中會遇到多方面的問題，例如資源的利用、成本的控制以及市場狀況的波動等等。而在這些問題面前，企業應該有創新意識和創新能力，設計出最合理、有效的管理方案，從而應對未來的競爭和挑戰。我們作為未來的企業管理人員，應該具備創新思維，學會勇敢嘗試，不斷尋求和探索新的解決方案。
最后，全面預算管理是一個需要團隊支持的事業。在實踐過程中，需要各部門之間的協作，需要企業成員之間的支持和配合。團隊精神和團隊合作是企業成功的重要保障，沒有團隊協作的支持，企業是很難獲得成功的。因此，做好全面預算管理，團隊精神更為重要。
總而言之，通過閱讀這本書籍，我深刻認識到了全面預算管理對于企業管理的重要性和必要性，也獲得了一些實踐經驗和思考啟示。當我將來步入職場，我會將這些經驗和觀念貫穿到我的工作當中，同時也不斷完善自我，努力成為一個優秀的企業管理人員。
預算管理心得體會3
一、領導重視是發揮預算作用的前提
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
二、必須推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。
具體措施有：
一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。
二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。
三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。
四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。
五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。，提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節約利息支出39萬元。，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節約利息支出39萬元。
三、全面預算的核心在于“全面”
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具
為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的'經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。
這樣做的弊端有：
一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;
二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。
這樣做有以下優點：
一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;
二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性; 三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。
六、將民品合同作為項目管理
從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續上漲造成民品生產成本急劇加大，而各生產廠家為保市場占有率，銷售價格并未相應提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產品能否贏得市場的關鍵。為此，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當作項目管理”的新思路，采用“變動成本毛利法”，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上，快速啟動預算體系，以市場為導向，采用倒推成本，逐項核實預算。公司成立了六個部門組成的快速反應小組，提高決策層次，以民品項目預算管理為載體，合理平衡“市場、價格、利潤”的關系，牽動成本核心要素，推動精細化管理。
這項工作的基本流程為：經營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務部填表立項→確定項目負責人→了解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上，分別進行成本預算→財務部匯總報價意見→向經營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預算目標成本→跟蹤合同發生的實際成本→實際發生成本與預算目標成本對比分析→得出合同與預算盈虧結論及客戶信用評價→提出激勵建議→納入經濟責任制考核并兌現。
通過“民品合同作為項目管理”的控制，生產單位增強了節能降耗、厲行節約的意識;各單位增強了成本、效益意識，竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同;公司從價格效益、回款、合同生產數量等方面對客戶進行梳理，為后續簽訂合同、價格優惠及選擇合作伙伴提供了依據;預算管理系統則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎管理，提升了公司的民品管控能力。
預算管理心得體會4
近期，為了參加今年的會計職稱考試，我學習了《財務管理》這門課程，針對其中的《預算管理》學習總結如下：
一、預算的特征與作用
(一)預算的特征
預算是企業在預測、決策的根底上，以數量和金額的形式反映企業未來一定時期內經營、投資、財務等活動的具體方案，是為實現企業目標而對各種資源和企業活動的詳細安排。
預算具有如下兩個特征：首先，預算必須與企業的戰略或目標保持一致；其次，數量化和可執行性是預算最主要的特征。因此，預算是一種可以據以執行和控制經濟活動的、最為具體的方案，是對目標的具體化，是將企業活動導向預定目標的有力工具。
(二)預算的作用
預算的作用主要表現在以下三個方面：
1.預算通過引導和控制經濟活動、使企業經營到達預期目標。
2.預算可以實現企業內部各個部門之間的協調。
3.預算可以作為業績考核的標準。
二、預算的分類與預算體系
(一)預算的分類
1.根據預算內容不同，可以分為業務預算(即經營預算)、專門決策預算和財務預算。業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。它主要包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、產品生產本錢預算、經營費用和管理費用預算等。專門決策預算指企業不經常發生的、一次性的重要決策預算。如資本支出預算。財務預算是指企業在方案期內反映有關預計現金收支、財務狀況和經營成果的預算。財務預算作為全國預算體系的最后環節，它是從價值方面總括地反映企業業務預算與專門決策預算的結果，故亦稱為總預算，其他預算那么相應稱為輔助預算或分預算。顯然，財務預算在全面預算中占有舉足輕重的地位。
2.從預算指標覆蓋的時間長短劃分，企業預算分為長期預算和短期預算通常將預算期在1年以內(含1年)的預算稱為短期預算，預算期在1年以上的預算那么稱為長期預算。
(二)預算體系
各種預算是一個有機聯系的整體。一般將由業務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，稱為全面預算體系。
三、預算工作的組織
預算工作的組織包括決策層、管理層、執行層和考核層，具體如下：
(1)企業董事會或類似機構應當對企業預算的管理工作負總責。
(2)預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和方法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協調解決預算編制和執行中的問題，組織審計、考核預算的執行情況，催促企業完成預算目標。
(3)企業財務管理部門具體負責企業預算的跟蹤管理，監督預算的執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因，提出改良管理的意見與建議。
(4)企業內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業務涉及的預算編制、執行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制與考核等工作。
(5)企業所屬基層單位是企業預算的根本單位。
四、預算的編制方法
(一)固定預算與彈性預算編制方法
1.固定預算編制方法
固定預算，又稱靜態預算，是根據預算期內正常的、可實現的某一既定業務量水平為根底來編制的預算。一般適用于固定費用或者數額比擬穩定的預算工程。固定預算的缺點表現在：一是過于呆板；二是可比性差。
2.彈性預算編制方法
彈性預算是在按照本錢(費用)習性分類的根底上，根據量、本、利之間的依存關系，考慮到方案期間業務量可能發生的變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算，以便分別反映在不同業務量的情況下所應支出的本錢費用水平。
彈性預算的優點表現在：一是預算范圍寬；二是可比性強。彈性預算一般適用于與預算執行單位業務量有關的本錢(費用)、利潤等預算工程。
彈性預算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
(1)公式法y =a+bx
其中y是本錢總額，a表示不隨業務量變動而變動的那局部固定本錢，b是單位變動本錢，x是業務量。這種方法要求按上述本錢與業務量之間的線性假定，將企業各工程本錢總額分解為變動本錢和固定本錢兩局部。
(2)列表法
(二)增量預算與零基預算編制方法
1.增量預算編制方法
增量預算是指以基期本錢費用水平為根底，結合預算期業務量水平及有關降低本錢的措施，通過調整有關費用工程而編制預算的方法。它的編制遵循如下假定：
第一，企業現有業務活動是合理的；
第二，企業現有各項業務的開支水平是合理的；
第三，以現有業務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數。
2.零基預算編制方法
零基預算的.全稱為“以零為根底的編制方案和預算的方法〞，它是在編制費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用工程或費用數額，而是一切以零為出發點，從實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的根底上編制費用預算的方法。
(三)定期預算與滾動預算編制方法
1.定期預算編制方法
定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的方法。這種方法的優點是能夠使預算期間與會計期間相對應。
2.滾動預算編制方法
滾動預算又稱連續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度(一般為12個月)的一種預算方法。
五、預算編制程序
企業編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總〞的程序進行。
(一)下達目標
企業董事會或經理辦公會根據企業開展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的根底上，提出下一年度企業預算目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執行單位。
(二)編制上報
各預算執行單位按照企業預算委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業財務管理部門。
(三)審查平衡
企業財務管理部門對各預算執行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。
(四)審議批準
企業預算委員會應當責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的根底上，企業財務管理部門正式編制企業年度預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。
(五)下達執行
企業財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執行單位執行。
六、企業年度預算目標與目標利潤預算
(一)年度預算目標
預算目標源于戰略規劃、受制于年度經營方案，是運用財務指標對企業及下屬單位預算年度經營活動目標的全面、綜合表述。通過預算目標，高層管理者可將戰略和方案傳達給整個組織；每個部門也可以明確在實現戰略與方案中需要履行的預算方針與目標責任。
企業年度預算目標確實定必須解決以下兩方面的問題：
1.建立預算目標的指標體系
從內容上說，預算目標指標體系應包括盈利指標、規模增長指標、投資與研發指標、風險控制(資本結構)指標、融資安排等。
2.測算并確定預算目標的各指標值
預算管理心得體會5
這年頭工作不好找，給別人打工常常加班不說，還不免要討好領導、跟同事勾心斗角、受窩囊氣，著實又累又倦。于是我仗著自己有點小資本，并且有些采購工作的經驗就開了一個小公司，做采購方面的生意。剛起步的時候是十分艱難的，用舉步維艱形容一點也不過分，事事親歷親為比給別人打工還累。自己的那點采購工作經驗也絲毫派不上用場，感覺自己面對為題束手無策。
我為了尋找公司發展的方法不斷向身邊的一些成功人士取經，也在網上查詢大量的資料，雖然通過朋友的意見公司狀況有所好轉，但是還是不能大步前進。一次朋友聚會，一個朋友建議我參加采購管理類的培訓，通過系統的學習增長自己的能力，還跟我介紹了學知網，讓我去看看，有一個深入的了解。我先在網上看了一下學知網，感覺它介紹的采購管理的培訓項目還比較詳細，一些課程和內容所講解的要點，正是公司現階段面臨的難題，于是我便報名參加了學知網的采購管理培訓。
雖然公司的事情很多，但是我還是擠出時間堅持參加培訓，一個階段的課程學習下來，我對采購有了一個全新的認識，采購是一個公司節約成本的基礎，同時更是與銷售并駕齊驅的最能讓公司實現利潤的重要環節。在培訓過程中，我還學習到了如何更有效率的進行采購、最大程度的解約成本等最直接、最現實的.采購知識，這讓我在公司日后的運營過程中心信心十足。
接下來我還打算組織我的員工也參加學知網的培訓，不僅包括采購管理，也組織員工才加其他培訓，為公司的長遠發展打下堅實的基礎。感謝學知網在我創業的道路上為我樹立了一盞明燈。
預算管理心得體會6
“財務工作繁瑣而枯燥，這需要以很好的心態來面對，要在平凡的工作中做出不平凡的業績，要在枯燥的工作中找到樂趣。”這是余主任跟我說過的一句話。
在這繁瑣而又枯燥的工作中不知不覺又快到年底了，財務工作又要開始忙起來了。回想工作的這兩年的年底跟年初，我們部門的人員在余主任的帶領下。放棄周末和元旦
假期的休息時間，加班加點，認真細致地做好年終決算及年初預算工作。
年終決算是一項比較繁重的工作任務，主要是進行舊賬清理，年終轉賬，并且需要編制各種會計報表。同時又要針對報表撰寫出詳盡的財務分析報告，對一年來的收支活動進行分析和研究，做出正確的評價，并通過分析，總結出管理中的經驗。這些報表是反映單位財務狀況和收支情況的書面文件，是單位領導了解情況，掌握政策，執行工作的重要資料，而且報表還可以揭示出一些存在的問題，以便改進財務管理工作，提高管理水平，也為領導的決策提供了依據。同時也是編制下年度我廠財務預算工作的基礎。而年初的財務預算也是不能與實際嚴重脫節，要根據我廠的發展需要、發展方向、發展策略，客觀的編制各項財務預算指標，也就是說要有可操作性，達到宏觀控制的目的，達到企業管理者預期的管理目標。總的說來財務預算包括收入達成總目標、成本費用控制總目標、各種稅費繳納總目標、經營成果總目標等等。
我們部門一直人手較少，所以我很有幸的當時一來就接手了電廠這邊的整套的業務流程，從憑證審核、到固定資產折舊、再到決算報表跟預算報表的填制等等，這樣的機會不多，所以我倍感珍惜，但工作中經驗不足也給余主任帶來了不少麻煩，也是在這樣的環境下我成長了不少，本著"認真，仔細，嚴謹"的工作作風，也做到了能夠輕重緩急的妥善處理各項工作。
總之，作為財務人員，應在規范經濟行為，提高企業競爭力等方面盡更大的義務與責任。所以我將不斷地總結和反省，不斷地鞭策自己，加強學習，以適應時代和我廠的發展，與各位同事共同進步，與我廠共同成長!
財務會計實訓的建設主要是為了提高我們的實際應用水平。在培訓過程中，通過做分錄，填制憑證到制作賬本來鞏固我們的技能。通過財務會計培訓，使得我們系統地練習企業會計核算的基本程序和具體方法，加強對所學專業理論知識的理解、實際操作的動手能力，提高運用會計基本技能的水平，也是對所學專業知識的一個檢驗。通過實際操作，不僅使得我們每個人掌握填制和審核原始憑證與記賬憑證，登記賬薄的會計工作技能和方法，而且對所學理論有一個較系統、完整的認識，最終達到會計理論，會計實踐相結合的目的。
我們以模擬企業的經濟業務為培訓資料，運用會計工作中的證、賬等對會計核算的各步驟進行系統操作實驗，包括賬薄建立、原始憑證、記賬憑證的審核和填制，各種賬薄的登記、對賬、結賬等。在學了一個學期的基礎會計之后，我們雖然掌握了理論知識，但對于把這些理論運用到實踐還是有一定難度，不能夠把理論和實踐很好地結合起來。眾所周知，作為一個會計人員如果不會做賬，如果不能夠把發生的業務用賬的.形式體現出來，那么就不能算做會計。于是在大二第一個學期我們開了這門會計培訓課。
在培訓中，我們首先掌握了書寫技能，如金額大小寫，日期，收付款人等等的填寫。接著填寫相關的數據資料。再繼續審核和填寫原始憑證。然后根據各項經濟業務的明細賬編制記賬憑證。根據有關記賬憑及所附原始憑證逐日逐筆的登記現金日記賬、銀行存款日記賬以及其他有關明細賬;往后我們會編制科目匯總表，進行試算平衡。根據科目匯總表登記總分類賬。并與有關明細賬、日記賬相核對;最后要編制會計報表;將有關記賬憑證、賬頁和報表加封皮并裝訂成冊并寫培訓總結。
在本次會計培訓中,我們培訓的內容以一個較大的模擬單位的會計資料為基礎,結合專業教材的內容，對會計主體的必要簡介,相關資料的提供,有關經濟業務的提示和說明等等。在培訓中,我們充當單位的記賬人員，掌握了應該如何處理具體的會計業務和如何進行相互配合,彌補我們在課堂學習中實踐知識不足的缺陷,掌握書本中學不到的具體技巧，縮短從會計理論學習到實際操作的`距離,也可通過培訓的仿真性,使我們感到培訓的真實性,增強積極參與培訓的興趣。
我們將教材的理論知識學完以后,進行這次綜合模擬培訓。培訓重在動手去做，把企業發生的業務能夠熟練地反映出來，這樣才能證明作為一個會計人員的實力。比如課本上及會計模擬實驗中有原始憑證、記帳憑證、總賬、明細賬、銀行存款日記賬等的填制，雖然現在還有點手生，但只要細心，一步步的填制，我對自己往后熟練的填寫很有信心。然后就要把培訓書上各種單子、憑證剪下來附到記賬憑證后面，方便以后的查看，最后就是裝訂成冊。
作為一名未來的會計人員，我們現在剛剛起步，往后會學到更多的東西，并且有很多東西需要我們自己去挖掘。況且會計學科是一門實踐操作性很強的學科,所以會計理論教學與會計模擬培訓如同車之兩輪、鳥之兩翼,兩者有機銜接、緊密配合,才能顯著提高我們掌握所學內容的質量。還有就是作為一名未來的會計人員，我們應該具有較高的職業道德和專業素養。因此我們學校本著理論結合實際的思想，讓我們學習培訓課使我們不僅在理論上是強的，在動手能力更是強者。這樣我們在三年畢業后走出校門才能更好地投入到工作中去。
培訓的第一天做了分錄，雖然之前從來沒有培訓過，但感覺對這樣的工作也不是太陌生，但只是粗略的沒有那個氛圍，而且還是和同學們在底下自己做。老師在上邊簡單的提點一下!當老師說開始登記憑證時，面對著培訓時自己桌上的做賬用品，我有種無從下手的感覺，久久不敢下筆，深怕做一步錯一步，后來在老師的耐心指導下開始一筆一筆地登記。很快的，一個原本平常上課都覺得漫長的下飛速過去了，但手中的工作還遠遠未達到自己所期望的要求進度。晚上繼續忙當天沒做完的任務。不過話又說回來了，看到自己做的賬單心里還是很高興的。雖然很累，但是很充實!有了前兩天的經驗，接下來的填制原始憑證;根據原始憑證，填記帳憑證，再根據記帳憑證填總分類帳和各種明細帳，現金日記帳銀行日記帳：填制資產負債表和利潤表等等的工作就相對熟練多了。不過我知道我離真正意義上的會計師還很遠很遠，但是我不擔心，因為我正在努力的學習這些知識。
經過這些天的手工記賬，使我的基礎會計知識在實際工作中得到了驗證，并具備了一定的基本實際操作能力。在取得實效的同時，我也在操作過程中發現了自身的許多不足：比如自己不夠心細，經常看錯數字或是遺漏業務，導致核算結果出錯，引起不必要的麻煩;在培訓中幾乎每一筆業務的分錄都是老師講解但實際工作中還須自己編制會計分錄，在這方面我還存在著一定的不足，今后還得加強練習。
通過這學期會計培訓，深刻的讓我體會到會計工作在企業的日常運轉中的重要性，以及會計工作對我們會計從業人員的嚴格要求。在實際操作過程中我找出自身存在的不足，對今后的會計學習有了一個更為明確的方向和目標。通過實訓，我們對會計核算的感性認識進一步加強。加深理解了會計核算的基本原則和方法，將所有的基礎會計、財務會計和成本會計等相關課程進行綜合運用，了解會計內部控制的基本要求，掌握從理論到實踐的轉化過程和會計操作的基本技能;將會計專業理論知識和專業實踐，有機的結合起來，開闊了我們的視野，增進了我們對企業實踐運作情況的認識，為我們畢業走上工作崗位奠定堅實的基礎。
預算管理心得體會7
近期，為了參加今年的會計職稱考試，我學習了《財務管理》這門課程，針對其中的《預算管理》學習總結如下：
一、預算的特征與作用
(一)預算的特征
預算是企業在預測、決策的基礎上，以數量和金額的形式反映企業未來一定時期內經營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現企業目標而對各種資源和企業活動的詳細安排。
預算具有如下兩個特征：首先，預算必須與企業的戰略或目標保持一致；其次，數量化和可執行性是預算最主要的特征。因此，預算是一種可以據以執行和控制經濟活動的、最為具體的計劃，是對目標的具體化，是將企業活動導向預定目標的有力工具。
(二)預算的作用
預算的作用主要表現在以下三個方面：
1.預算通過引導和控制經濟活動、使企業經營達到預期目標。
2.預算可以實現企業內部各個部門之間的協調。
3.預算可以作為業績考核的標準。
二、預算的分類與預算體系
(一)預算的分類
1.根據預算內容不同，可以分為業務預算(即經營預算)、專門決策預算和財務預算。業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。它主要包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、產品生產成本預算、經營費用和管理費用預算等。專門決策預算指企業不經常發生的、一次性的重要決策預算。如資本支出預算。財務預算是指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、財務狀況和經營成果的預算。財務預算作為全國預算體系的最后環節，它是從價值方面總括地反映企業業務預算與專門決策預算的結果，故亦稱為總預算，其他預算則相應稱為輔助預算或分預算。顯然，財務預算在全面預算中占有舉足輕重的地位。
2.從預算指標覆蓋的時間長短劃分，企業預算分為長期預算和短期預算 通常將預算期在1年以內(含1年)的預算稱為短期預算，預算期在1年以上的預算則稱為長期預算。
(二)預算體系
各種預算是一個有機聯系的整體。一般將由業務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，稱為全面預算體系。
三、預算工作的組織
預算工作的組織包括決策層、管理層、執行層和考核層，具體如下：
(1)企業董事會或類似機構應當對企業預算的管理工作負總責。
(2)預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協調解決預算編制和執行中的問題，組織審計、考核預算的執行情況，督促企業完成預算目標。
(3)企業財務管理部門具體負責企業預算的跟蹤管理，監督預算的執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。
(4)企業內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業務涉及的預算編制、執行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制與考核等工作。
(5)企業所屬基層單位是企業預算的基本單位。
四、預算的編制方法
(一)固定預算與彈性預算編制方法
1.固定預算編制方法
固定預算，又稱靜態預算，是根據預算期內正常的、可實現的某一既定業務量水平為基礎來編制的預算。一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目。 固定預算的缺點表現在：一是過于呆板；二是可比性差。
2.彈性預算編制方法
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間業務量可能發生的變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算，以便分別反映在不同業務量的情況下所應支出的成本費用水平。
彈性預算的優點表現在：一是預算范圍寬；二是可比性強。彈性預算一般適用于與預算執行單位業務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。
彈性預算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
(1)公式法 Y =a+bx
其中Y是成本總額，a表示不隨業務量變動而變動的那部分固定成本，b是單位變動成本，x是業務量。這種方法要求按上述成本與業務量之間的線性假定，將企業各項目成本總額分解為變動成本和固定成本兩部分。
(2)列表法
(二)增量預算與零基預算編制方法
1.增量預算編制方法
增量預算是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整有關費用項目而編制預算的方法。它的編制遵循如下假定： 第一，企業現有業務活動是合理的；
第二，企業現有各項業務的`開支水平是合理的；
第三，以現有業務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數。
2.零基預算編制方法
零基預算的全稱為“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，它是在編制費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是一切以零為出發點，從實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的方法。(三)定期預算與滾動預算編制方法
1.定期預算編制方法
定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的方法。這種方法的優點是能夠使預算期間與會計期間相對應。
2.滾動預算編制方法
滾動預算又稱連續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度(一般為12個月)的一種預算方法。
五、預算編制程序
企業編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
(一)下達目標
企業董事會或經理辦公會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業預算目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執行單位。
(二)編制上報
各預算執行單位按照企業預算委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業財務管理部門。
(三)審查平衡
企業財務管理部門對各預算執行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。
(四)審議批準
企業預算委員會應當責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業財務管理部門正式編制企業年度預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。
(五)下達執行
企業財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執行單位執行。
六、企業年度預算目標與目標利潤預算
(一)年度預算目標
預算目標源于戰略規劃、受制于年度經營計劃，是運用財務指標對企業及下屬單位預算年度經營活動目標的全面、綜合表述。通過預算目標，高層管理者可將戰略和計劃傳達給整個組織；每個部門也可以明確在實現戰略與計劃中需要履行的預算方針與目標責任。
企業年度預算目標的確定必須解決以下兩方面的問題：
1.建立預算目標的指標體系
從內容上說，預算目標指標體系應包括盈利指標、規模增長指標、投資與研發指標、風險控制(資本結構)指標、融資安排等。
2.測算并確定預算目標的各指標值
預算管理心得體會8
在大學畢業后，我選擇了先就業后擇業的道路。但是，我在這幾年中我都不想放棄自己的專業，于是我找到了武漢中建職業培訓學校，報名了20xx年的第一期預算員的培訓學習。在培訓的第一天，我漸漸的了解到建筑在現代城市中的重要性，隨著城市的發展，建筑的多樣性，使得建筑工藝也在不斷的進步，這是對一個即將走入這個行業的.新人來說是必須知道的。培訓過程中，各個專業的老師都是結合現行國家制定的標準，地區性行業制定的規范，并結合建筑構造、建筑識圖、建筑材料、建筑力學、建筑結構、建筑施工組織設計，以及施工工藝等，緊密聯系建筑工程案例，著重對實踐和可操作方面進行系統的剖析，使我們真正掌握實際技能達到學以致用的目的。
在預算員的培訓學習中，老師的細心講解，讓我對建筑構件的定額中規定計算規則和計算方法都有了一定的了解。認識到從事這個工作必須要：能認識圖紙，并對現行法律法規等深加了解。全面的認識、深入的了解重慶預算員學習內容，并將所學到的專業知識進行熟練、靈活的運用到工程預算的實?過程中。在學習期間更要有耐心，敢于動口、動手，不斷學習、充實、完善自我。這樣才能成為一個合格的土建預算員
通過在武漢中建職業培訓學校的學習和在以后的實際中學用結合以及在實踐中將會不斷的加強專業知識技能，我相信一定不負厚望能成為一位名符其實的、合格的土建預算員。最后再次感謝武漢中建職業培訓學校的各位老師!
預算管理心得體會9
全面預算管理是當下管理領域中的一個熱門話題，它引起了廣泛的關注與探討。作為一名高中生，我也對預算管理這一話題產生了極大的興趣。最近，我讀了一本名為《全面預算管理》的書籍，對其中所涉及的知識和思想有了更深入的理解，這里我作出一些心得體會。
全面預算管理是一種以全局認識為基礎，科學制定預算和執行預算的管理方法。它注重企業全面的利益，精確的預測未來的經濟環境和市場變化趨勢，合理分配、有效管理企業資源，達到經濟效益和社會效益最大化的目標。
書中詳細介紹了預算的種類、編制與執行技巧、成本控制、預算管理的目標等方面。其中，我個人認為最重要的是預算編制。編制一份合理可行的預算，是企業決策者必須掌握的技能。預算編制要具有以下要素：明確企業的目標和戰略、合理分析經濟環境、精確預測市場變化趨勢、對制定預算的各方面的成本進行充分評估等。只有這樣才能制定出科學而合理的預算方案。
實施預算過程中，成本控制是非常重要的。如何有效地進行成本控制，是每個企業都需要面對的'問題。我認為最關鍵的是要正確評估成本，并加以控制。企業需要對每個環節的成本進行細致計算和評估，只有這樣，才能在控制成本的同時確保企業正常的運轉。
書中還提到了預算管理的目標，它包括經濟效益、社會效益、靈活性、管理層責任、預算的意義等方面。全面預算管理的實施，不僅要達到經濟效益和社會效益最大化的目標，還要提高企業管理層的責任心和企業職工的積極性，從而實現企業的整體發展。
總的來說，全面預算管理是企業管理中不可或缺的一部分。對于企業來說，只有借助全面預算管理這一工具，才能在高速變化的市場環境中不斷創新、進步。對于每個人來說，也可以從全面預算管理中獲得實踐經驗和管理知識，提高自己的管理能力。通過這本書的學習，我深刻地認識到了全面預算管理的重要性，并將這一知識應用到自己今后的學習和生活中。
預算管理心得體會10
全面估算管理已漸漸演化成為公司治理的一項重要制度安排和門路，對成立現代公司制度、提升管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。要求自上而下地組織推動全面估算管理，經過增強估算查核評論，推動了公司精美化管理，獲得了較好的成效。下邊筆者聯合工作實踐談幾點領會。
一、領導重視是發揮估算作用的前提
董事會、總經理不單要掛帥"全面估算管理"的受權、估算的審批等詳細環節，并且要將全面估算管理作為公司的一項全面系統工程來加以重視。估算管理工作要成立單位、部門行政主要負責人責任制。展開全面估算管理是公司增強經營管理、增強競爭力、提升經濟效益的一項長久任務，所以要將其作為增強內部基礎管理的首要工作內
容，要成立估算管理組織機構，確立估算管理的第一責任人為各單位、二、一定推動資本估算管理
資本估算管理是做好公司內部資源管理的重要環節，經過資本估算的編制上報，使有限的資本合理有序地流動，控制了資秋風險。公司每個月按期組織各估算單位填報、審查、匯總和履行資本估算表，并估算歸入經濟責任制查核，實現了資本流帶動物流和業務流有效運行的目的。詳細舉措有：一是經過資本估算的編制，將公司銷售部門、采買部門、生產部門等有關部門環繞資本流實現了有效聯動。每個月的資本均衡例會都會波及到收入的單位和花費的單位，經過資本估算這根線把這些單位牽動起來，什么時候回收錢，什么時候該花費、花多少錢，經過估算管理獲得整合。二是經過資本估算降低財務花費。經過資本估算整合降低財務花費，實現經濟效益，同時保障了資本流。三是合理使用單據結算。經過估算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資本需求緊張問題。四是增強資本剖析評論體制。經過下發經濟責任制查核通告、資本均衡例會查核和評論管控資本，加快資本周轉。五是調整資本構造，提早送還貸款，降低財務花費。
三、全面估算的核心在于"全面"
全面估算的全面性表現為全員性、全程性和全方向。全員性是指全面估算管理波及公司各部門，需要全員參加、共同達成，任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指估算管理活動從編制、履行控制、查核剖析、績效評論及賞罰均浸透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的估算管理;全方向是指估算管理包含經營性估算、資天性估算、資本估算等各方面估算。
四、估算是查核的基礎，查核是估算的工具
為發揮估算的管控作用、表現估算管理的威望性，一定對估算履行結果進行追蹤、剖析和查核。假如沒有以估算為基礎的查核，估算就會流于形式，失掉控制力;反之，假如查核沒有估當作基礎，查核估算也是無的之矢，既無說服力也無成效。所以，估算查核評論系統與公司原有的經濟運行責任制財務查核互相交融的模式會更為有效。
五、全面估算應"剛""柔"并濟
跟著經濟活動的日趨多樣化和復雜化，現代公司管理對全面估算提出了愈來愈高的要求。公司一方面需要估算與其戰略目標相協調，為公司的可連續發展服務;另一方面也需要科學而又吻合實質的估算來為其生產經營的高效運行供給必需的保證，這些都要求全面估算管理一定把估算的剛性與柔性有機地聯合起來。
關于全面估算管理而言，過分重申估算管理的'剛性簡單造成"估算死角"，以致估算離開實質，失掉應有的效勞;過分重申估算管理的柔性簡單造成"估算廢弛"，會降低估算的威望性和履行力。公司在全面估算管理的過程中，應在年度估算目標、年度估算、全面估算管理組織、估算履行以及估算考評等方面保持必定的剛性，增強估算管理的履行力和拘束力，保證全面估算方案的有效實行。依據實質狀況或突發事件進行必需的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面估算制度在公司的順利實行，保證生產經營目標的順利實現。
預算管理心得體會11
來到xx的工作時間雖然不是很長，但是學習到了許多新知識、新技術，接觸了以前沒有接觸甚至沒有想過要接觸的工作內容，這一切都是對自己的一種挑戰、一種提升、更是一種成長。回憶上半年來的工作情況，所以我對自己的表現還不是很滿意。下面具體總結一下上半年客服工作的完成情況：
一、個人客戶管理與效勞
本著效勞“以人為本〞的宗旨，實行了針對大客戶、重要客戶的上門效勞、親情化效勞等差異化效勞。我們要求每一位客戶經理耐心解答客戶關于通信方面的疑問、圓滿解決客戶在使用電話方面的問題、提供形式多樣的信息效勞。客戶經理會定期與客戶聯絡，同時，客戶也可以通過電話、短信、上門等方式與客戶經理保持聯系。客戶還可以向提供效勞的大客戶經理預約時間，要求上門效勞。上門效勞內容包括：業務受理、設置新業務功能、進行新業務演示、解決投訴問題、代收電話費等。
另外，結合“效勞與業務〞的戰略目標，始終堅持“創無限通信世界做信息社會棟梁〞的企業使命，不斷增強員工的“危機感、緊迫感、使命感、責任感〞在全面提高效勞質量外，使我們客服部在公司的文明建設上都取得了長足的進步。
二、中高端客戶保有率
在當前劇烈的市場競爭中，中高端客戶將成為我們通信行業下一步爭奪的市場目標。在中高端客戶市場保有率“戰爭〞中，只有不斷深化人性化、親情般的的優質效勞，不斷提高的業務技術的水平才能，被眾多中高端客戶所信賴。以往的中高端保有率我們客服部圓滿的完成公司下達的`任務。
三、外呼人員的管理
外呼人員在我客服部完成的指標中占有一定的比率。電話營銷的目標客戶群選取針對性強，以及效勞口徑設計妥當和全體外呼人員的共同努力，上半年外呼人員在新業務的推廣，全面推動新業務的增量增收中起到了很大的作用。外呼隊伍人員在做市場調查、社會調查、效勞關心、挖掘潛力客戶時，她們的效勞質量就代表著我們公司的效勞形象。我們培訓外呼人員時要求他們熟練掌握公司個指標及各項業務，標準效勞用語，應答技巧專業靈活，團隊之間密切配合協作。使他們能在第一時間內將信息清楚明確的傳遞給目標客戶。是直接連接客戶和公司的橋梁，所以對外呼人員的效勞質量直接影響到客戶，外呼人員進一步培育潛力型和競爭型業務，重點加強潛力，效勞管理、效勞人員管理
四、投訴處理
為進一步提高客戶滿意度、保持效勞持續，客服部在上半年里以客戶價值為尺度，從加強投訴管理入手，建立起客戶投訴快速響應機制。首先，優化投訴處理流程，加強后臺管理人員對前臺客戶經理投訴處理的支撐，設立投訴熱線，建立管理層直接介入處理的應急響應機制，縮短投訴處理時限。
五、日常工作
客戶經理是集團客戶和個人大客戶效勞的主要提供者，也是xx公司對外展示員工形象和工作風貌的重要載體，客戶經理的職業形象和職業素質一直是公司領導和客戶關注的焦點。在上半年的日常工作中，我們著重系統培訓客戶經理的效勞與業務雙全面優化營銷體系，實現客戶經理規模化。大力推進新業務的規模開展，加快改良效勞的步伐，全面優化營銷體系，推動客服部完成營銷指標。
下半年我準備在工作中協助領導全面創新效勞模式，提高新業務的市場占有率。協助領導全面提升客戶效勞，促進效勞價值化。繼續大力宣貫“正德厚生，臻于至善〞的核心價值。
預算管理心得體會12
中華會計的網校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階，由我帶領德州及縣公司xx名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養很多負責海外企業高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰專家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把全面預算定位為財務預算， 甚至定位為財務部門的預算甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的'事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立預算編制委員會，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把20xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。
預算管理心得體會13
為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。
通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現集團公司、各子公司、項目中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統管理。全過程是指企業組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理;全方位是指企業一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。
我認為全面預算是一種系統化的長期工作，20xx年預算調整剛剛完成，20xx年預算即將開展，我們應該按照集團公司要求對預算中所需數據早做準備。通過培訓讓我懂得：全面預算管理不能是盲目的，要確定主題和目標。預算主題是預算的靈魂，可以按照預算作用設定;預算編制過程中，各方圍繞預算主題博弈，但是主題也不能太多，做20xx年預算之前要明白路橋公司的預算主題是什么，是強化項目管理，確保利潤增長?資金管理?戰略支持?還是國資委考核?
全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發的'材料采購比價原則，確定最優價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業務計劃、預算基礎工作、生產預算、采購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現金流量表預測。
企業需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業務計劃調整、內外部因素導致資源出現重大變化主動優化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。
全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統性的管理，通過增強員工節約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。
預算管理心得體會14
推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業經濟效益。
一、全面預算的意義
全面預算是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用于預測和規劃企業的基本經濟行為。
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
二、全面預算的必要性
迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。
三、對全面預算管理認識不到位
企業推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協調、控制、考核方面的工具特性以實現企業價值的最大化。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮，最終導致全面預算管理陷入困境。
目前，很多企業還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。
四、預算編制方法過于模式化
預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。
不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：
（1）增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；
（2）可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；
（3）承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實上，預算管理的最直接目的有三個：
一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素；
二是通過預算的確定協調部門和單位關系，分清各種經濟行為的輕重緩急；
三是確保各種經濟行為有助于企業目標戰略的實現。
因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。
五、全面預算松弛
目標不一致和利益沖突往往產生預算松弛現象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過程，表現為一種消極的對抗或抵觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過程，表現為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現預算松弛現象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱表現在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。
六、缺乏全面預算管理的組織體系保障
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的`編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，是預算缺乏可操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。
七、全面預算管理的控制和考評機制不健全
目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由于很多企業集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。事實上，預算作為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。
八、完善集團全面預算管理
針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管理，提高企業管理水平，促進企業的健康穩定發展，提出了以下改進措施：
（一）建立編制預算的科學理念
促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養和提高企業管理者的職業素質，要求管理者深入理解“以企業戰略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業收入、成本費用、現金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本，關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現企業的戰略目標。
（二）確定科學可行的預算目標
全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此，企業在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準，但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應該繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。
（三）采用聯合確定基數法解決預算松弛問題
人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內提出“聯合確定基數法”，即將編制全面預算的基數納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數剛好等于實際數，才能獲得最高業績獎勵。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。
（四）構建企業集團多層級預算管理組織體系
多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，董事會是預算的審批機構；下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構，負責根據集團發展戰略的要求，審查批準整個集團的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算直接人是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和飯店分別設立的預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業預算管理方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。各公司或飯店設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。以此類推，直至公司內所有層級的單位都設立相應的全面預算機構。
（五）改進業績評價制度，建立全面考核指標體系
企業根據預算標準進行業績評價時，必須做到：
（1）預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績。
（2）實際與預算對比進行業績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為；另一方面，對預算執行者進行獎懲，引導預算執行者的行為。所以，對完不成預算的執行者不應求全責備。
（3）業績評價指標應體現各責任單位之間的協作關系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協調為主，避免發生破壞性沖突。
（4）業績評價要服從于企業的整體目標而非是預算目標。從整體來看，實現預算目標本身不是目的，預算僅是企業達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業目標。
（5）考核預算指標要分清部門和業務的性質。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業績時賦予有利差異過多的權重。
此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經顯得十分緊要。由于在執行全面預算管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執行信息的反饋并實施相應的防范措施，可以發現和分析問題，對下一期預算工作和經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執行情況進行獎懲。
綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成為企業全面預算發展的大趨勢。
預算管理心得體會15
通過參加公司 10月12日、15日晚上全面預算管理體系視頻培訓會議，受益挺多。通過培訓，更深入的了解企業全面預算管理的一些術語及編制內容、編制方法,明白了企業全面預算的重要性。預算是貨幣的經營計劃，是具體化的戰略計劃，以數字形式反映企業未來一年所有的行動計劃及其目標值。全面預算管理是一種管理工具，是為實現企業中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是企業明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。它也是一套系統的方法，它通過合理分配人力、物力、財力等資源，協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。全面預算按預算期的長短分為年度預算和月度預算。公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業的年度經營目標展開，為實現集團企業的'經營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業年度經營目標的實現。總費用的增長速度低于總收入的增長速度。
通過學習,本人有以下幾點體會:
全面預算管理具有全員、全額、全程、全面的特點。
全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，建立“先算后干”的成本效益意識；通過各部門對預算制定過程的參與，分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。
全程：預算管理不能僅停留在預算指標的設定、編制與傳達，更重的是要通過預算的執行和監控、分析、調整、考核和評價，發揮預算管理的權威和對經營活動指導作用。
全額：指預算的整體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算、資本預算、現金預算等。
全面預算管理促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險，促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時提供了企業績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。
本人認為開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容來抓，應按公司的要求認真做好每一項工作,切實加強企業及部門的預算工作。
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