公司人才隊伍建設經驗交流材料

公司人才隊伍建設經驗交流材料

　　×集團有限公司作為國內汽車零部件骨干企業，堅持“精強主業、多元發展、走向國際”的發展思路，以“建設中國燃油噴射系統最大的研發基地、生產基地、出口基地、科研中心和人才中心”為目標，多年來始終抓住人才這個企業發展之源，把握住吸引、培養、用好這三個環節，不斷深化人才工程建設，以人才領先實現技術領先，變人才優勢為企業發展優勢，從而為企業持續高效發展提供了強大的人才保證和智力支撐。

　　一、加強人才隊伍建設，為企業的改革和發展提供智力資源。

　　進入新世紀，××公司之所以能實現持續高效發展，關鍵是有一支高素質的人才隊伍。公司從實際出發，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才隊伍不斷壯大。目前，公司各類工程技術人員1108人，有含教授級高工在內的高級技術職稱人才188人，本科以上學歷的有498人，高級技師、技師和高級技工20xx人，有5人成為江蘇省“333工程”培養對象。到目前，公司已基本形成一個門類齊全、結構合理、素質優良的人才隊伍，有力地支持了公司的改革和發展，加快了企業融入國際市場的進程。

　　1、高層次引進人才。公司注重引進國內行業知名專家，又積極參加海外引智活動，并利用博士后工作站平臺，加強校企合作，吸引高層次人才從事公司科研項目，同時，到知名院校開專場招聘會，吸引優秀大學生來企業，以增加人才的厚度。另外，公司還將通過與高校建聯合實驗室，支持創新項目與設立專項獎學金，將人才的選擇、引進與聯合培養放到一個科學合理的動態平臺上來。公司不但注重引進目前專業需要的人才，而且超前引進和儲備“十一五”期間產品研發人才，使引進人才工作始終處于主動和有利的地位，目前公司已擁有各類專業技術人員一千多名。初步實現了公司在人才隊伍上“擴大總量，改善結構，提高素質”的目標。

　　2、高素質培養人才。在高標準、高層次引進人才的同時，全力構筑起一個“高起點、多層次、廣渠道”的人才培養體系。一是依據“重點人才重點培養，優秀人才優先培養，緊缺人才抓緊培養，青年人才全面培養”的方針，進行多層面系統培養。幾年來我們在基層管理骨干和科技人員中，采取“走出去、請進來”的方法，對450多人進行了從大專、本科到碩士研究生、博士研究生等多個層面的系統培養，并選送500多人次出國學習培訓和考察，每年投入培訓、出國費用650多萬元。二是對公司技術骨干采用“離校不離崗、校企雙導師”的教育模式，與上海交大等高等院校聯合辦學，大批量培養“威孚工程碩士”，同時選派年輕科技骨干積極參與高校科研院所的產學研合作項目，通過聯合與交流，達到開發產品和培養人才的雙重目的。三是對專業技術、管理人才嚴格進行APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC五大手冊專業知識的培訓，以專業的人才隊伍構建TS16949質量管理體系。

　　3、高效益使用人才。公司始終堅持“最好的培養就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞臺，努力拓展人才發展空間，切實使每一位在公司的人才都感受到“威孚是創業的樂園”。一是公司通過干部助理制，讓青年人才在實際崗位上壓擔子、挑大梁、露一手，使一大批有開拓力和創新力的青年人才脫穎而出。二是加強后備干部換崗輪崗，多崗鍛煉，使后備干部的適應能力和業務水平得到了增強。三是以競賽為載體，擴大成才機會。通過系列勞動競賽的開展，公司員工的技能水平得到很大提高，冒出了一大批技術骨干和技能拔尖者，1人被列入國家中青年專家，并有多位員工榮獲“全國技術能手”、“全國機械工業突出貢獻技師”、“全國青年崗位能手”，還有很多職工在市級技能競賽中獲得好名次，一位數控操作女工還榮獲了“全國女職工建功立業標兵”稱號。

　　二、創新人才工作機制，積極營造優秀人才脫穎而出的良好氛圍。

　　1、樹立科學的人才觀，建立科學嚴謹的人才評價體系。在“人才工程”建設中，我們始終堅持不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷，以激發人才的積極性和創造性，鼓勵各類人才脫穎而出為目的，圍繞三個轉變，探索建立了一套科學嚴謹、有可操作性的人才評價體系。一是針對經營管理人才采用績效評價體系，從原則評價向量化評價轉變。公司建立了績效考核的雙層體系即以產品技術等六大類關鍵崗位為重點，按照德、能、勤、績四個方面，把經營管理人員的業績指標的完成情況作為主要的評價標準，采用部門主管考核與自我考證相結合，分層分類進行考核，并充分聽取相關部門和職工的意見，通過上級、同級、下級360°評價辦法對經營管理人員的工作能力、工作態度進行全方位評價，考核結果與獎金收入直接掛鉤的體系。二是針對專業技術人才采用項目考評體系，從重學歷、資歷向重能力和業績轉變，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，以其為企業創造的價值大小作為衡量標準，注重考察他們科研開發、項目攻關、質量管理、新品銷售、團隊合作等方面所取得的實績，并把項目考評結果與收入掛鉤。三是針對高技能人才采用崗位評價體系，把高技能人才置于企業生產經營實踐中去考察和認識，以崗位技能素養為主要衡量標準，并把培訓機會與崗位績效結合起來，收入與崗位貢獻結合起來，形成良性的評價機制。總之，公司人才評價標準的變化，三個層面人才評價體系的建立，避免了因主觀臆斷而造成的人才評判失誤，極大地解放了人才，激發了人才的積極性和創造性。

　　2、實行技術職務制，拓寬技術人員成才的渠道。公司全面實行技術職務制，沖破論資排輩的窠臼，建立以技術員、工程師、主管工程師、主任工程師、專業總工等職務作為體系框架的技術職務制，拓寬技術人員成才的渠道，為技術隊伍的優勝劣汰創造了條件。同時，我們對科技人員采取職稱評聘分離制，憑真才實學評聘，制訂了企業內部專業技術人員高級工程師聘任工作實施辦法。在“十一五”期間，我們將繼續打破學歷、資歷界限，續聘和新聘公司內部高級工程師，在企業里形成科學合理的用才導向。

　　3、改革分配制度，創新薪酬激勵機制。我們不斷更新分配觀念，建立與人才貢獻相適應的人才激勵機制。公司在原有的月薪制、崗位工資制、內聘高工制基礎上，又在談判工資制、分配的拔尖制、股權的獎勵制、項目激勵制、福利待遇制等方面進行了積極的探索，形成了威孚公司在市場具有競爭力的人才薪酬激勵體系。例如，公司對本科學歷以上的專業技術人才實行10萬元左右的住房內部貸款，高水平人才配備工作車等一系列激勵措施。另外，公司還對參與質量攻關、科研攻關、新工藝、新技術應用等方面取得顯著成果和獲得重大經濟效益的集體和個人進行獎勵。在20__年召開的公司第七屆科技大會上，對評選出的6名科技創新功臣、214項優秀科技（管理）成果、87篇優秀論文和51名優秀科技（管理）工作者進行了獎勵。

　　三、把握三個重點，為人才的全面發展提供堅實保證。

　　在公司的人才隊伍建設中，始終把握住加強領導、搭建平臺、優化服務三個重點，為人才的全面發展提供堅實保證。

　　1、加強領導，為人才工作提供組織保證。公司黨委始終站在可持續發展的高度，把“人才工程”作為“一號工程”來抓，不斷強化“人才資源是第一資源”的觀念，每年對人才工作都要進行定期研究、定期檢查，使人才工作始終處于有領導、有計劃、有管理的狀態。同時強化“一把手”負責制，將培養人才工作作為各級干部績效考核和年度目標考核的重要內容，責任到人工作到位，為人才工作提供組織保證。

　　2、搭建平臺，為人才提供創業的保證。經過多年的努力，公司既擁有了國家級的技術中心和博士后科研工作站，還被授予國家高新技術企業產品開發基地，同時投資5000多萬元引進了國內外先進的排放、跑合等檢測試驗設備，還與清華大學、浙江大學、天津大學等高校和科研機構密切合作，借助外智研究開發電控類燃油噴射系統產品，這些都為人才搭建了創業平臺。另外，公司正在籌建中的“威孚工程技術研究院”將整合集團現有的技術平臺與資源，以“異地開發，雙向掛牌，資源共享”的方式，進行統一規劃，統一開發，構筑起國際化的多門類、多學科的創新平臺和創新團隊，給威孚的各類人才提供更為寬闊的創業舞臺。

　　3、優化服務，為人才提供后勤保證。多年來，我們在分房、薪酬等方面始終把各種人才作為優先考慮的對象，為有些科技人員解決夫妻兩地分居和子女入學等問題，解除了他們的后顧之憂。在資金十分缺乏的情況下，我們仍撥款興建了廚房、衛生間、客廳齊全的大學生公寓，并配備了空調、電視、電話等設施，使他們有一個寬松舒心的生活環境。

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