讀《領導梯隊》有感1000字
讀《領導梯隊》有感1000字
文/林 奕
今年4月，我在上海與杭州電商團隊的總監嵇鈺討論部門團隊發展以及人員管理等事宜的時候，發現自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發人員的潛力，如何保持團隊良性發展，如何驅動團隊核心能力等。
5月，就在我回武漢的第二周，收到了一個來自杭州的匿名快遞，拆開一看，是一本《領導梯隊——全面打造領導力驅動型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問到，嵇鈺說："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。過程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說："我司的同事之間是這樣的革命友誼啊！無事便互贈書籍？"我說："是的，歡迎來到東風鴻泰。這個時代這樣的團隊不多了哦，你來對地方了！"
書香原來就是如此，感染讀書人，也影響尋香而來的人。
帶著疑問看這本書，如何才是最高效的團隊管理辦法？
拉姆？扎蘭說，大多數企業在梯隊建設上存在一個問題——"無從下手".人才培養觀念落后、缺乏系統、方法欠佳、收益甚微，沒有建立起領導人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養了。
在業務中，我發現，業務管理層領導經常對下屬有意見、有想法，經常指責"文案怎么總是過不了""方案中總是犯錯""業務怎么還弄不清楚"……但此時，我們是否告知員工你需要學習什么、什么樣的文案才是好的、業務基礎知識應該去如何了解。總而言之，這個崗位勝任需要符合哪些標準，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過程中告知過大家。如果自己都不知道什么是標準，也不知道如何傳導標準，一旦業務出現問題，就只會"秋后算賬",如何談員工培養？首先需要培養的，就是自己。
拉姆？扎蘭在書中寫道，現在的企業大多喜歡"拔苗助長",常常"士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用",導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰略執行難以到位。只重視領導人才的業務能力，忽略了帶隊伍的能力。擔任領導職務，仍然還是"業務員思維",凡事親力親為，(m.baimashangsha.com)不善于識人用人、授權賦能、激勵人心，培養不出優秀的下屬，只能貢獻業績，不能貢獻人才。
的確，我們部門的業務層領導們，都是從基層策劃做起，逐漸成長為業務骨干的。但如果長時間把業務員當領導，把領導當業務員，都會產生不少問題。有的業務員永遠找不到自己的定位，業務員問領導：敢問路在何方？我們的回答永遠是：路在腳下。說明我們也沒有明確的標準去定義崗位晉升通道。有的領導還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業務很重要的是，"建班子、定戰略、帶隊伍",而不是自己蒙頭向前沖。
以上講到的，只是書中一角。還有很多"知識點"可以運用到工作中去，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經理乃至部門；如何站在"客戶"的角度看問題（甲方、團隊、領導，都是我們的客戶）；如何梳理職業發展規劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書，讓我對管理梯隊有了新的認識。
我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國企，一家從傳統制造業中孕育而生的互聯網及大數據公司，我們有優勢，有資源，我們要學會利用好先天條件，驅動員工，上下同心，齊力破冰，一定會在市場競爭激烈的環境中，穩扎穩打、乘風破浪，我們也會在這期間成為自己內心的"銅墻鐵壁".
《領導梯隊》
本書通過對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。這些意見是有理也是有效的，本書倡導的"領導梯隊模型"在100多家跨國企業的實踐，也已經表明了這一點。
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