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中美企業人力資源管理的五大差異

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中美企業人力資源管理的五大差異

　　人力資源是存在于人身上的社會財富的創造力，亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的綜合反映。現在，美國的企業，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發展成全方位的人力資源管理。以下是小編整理的中美企業人力資源管理的五大差異，希望對大家有所幫助。

　　中美企業人力資源管理的五大差異

　　一、美國企業比我國國有企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合。美國企業對雇員的招聘雇傭和培訓、使用，更注重與企業發展戰略相結合。其工作重點不僅是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質量，要使所招聘的雇員，一定符合企業發展戰略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業的經營發展戰略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

　　我國國有企業現有人事管理，大多數還是延用計劃經濟體制那套人事管理模式。這種管理與企業的發展戰略相脫節，強調人事管理本身管理功能的發揮，著重規章管理，以解決企業當前的問題和執行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革，但企業人力資源管理仍還處于傳統的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定，以達到盡可能的利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置的機制，企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

　　值得一提的是，美國的大型企業對招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人以及是否對職業進取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質同企業的發展戰略結合起來了。這一舉措在我國大中型企業的招聘中還不多見。

　　二、美國企業比我國企業更重視人力資源的開發與員工素質的培養。人力資源開發是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業對雇員的培訓并不僅僅是象我國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰略，通過培訓的手段，培訓高素質高技能的員工，幫助將來有可能成為有才干的高級管理人員成長。目前，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。1997年在中國對中國雇員培訓方面投入500萬美元，項目有“中國雇員的管理計劃”和“領導效率強化發展”計劃，還派出300名雇員到海外受訓。美國福特汽車公司的人力資源培訓，其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態度，要求他們以股東的心態對待工作。比如在職工培訓中，一項“發展創造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5．5萬名雇員為對象，以節省公司開支和增加收入為目的而提出的，結果員工提出的方案使公司的生產效率大幅度提高。其“管理人員培訓”課程是針對有潛質的管理層雇員，派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學習至少8個星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰者有全方位的了解，尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策，在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。

　　在我國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。這常見于企業引進先進設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前國有企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系于主要領導人身上。

　　三、美國企業人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化。美國企業的人事管理部門具有溝通雇員與企業關系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業的雇員調查，傾聽雇員對企業和人事管理的意見，引導雇員了解企業的發展目標，參與企業管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業上下建立開誠布公、互相尊重、關心、協作的工作環境。美國摩托羅拉公司創始人保羅兩兄弟就經常和人事部門的負責人參加雇員的聚會、婚禮，解決雇員關心的問題，不斷滿足員工實現自我發展的成就感，使公司積聚了許多優秀人才和忠實于企業的員工。美國西面航空公司總裁克萊赫就授權人事部雇用那種服務意識強，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動。這個公司形成很強的凝聚力。事實上人事部門的這些職能和工作，是在營造和推進企業文化的形成和發展。企業文化的核心內容，主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。

　　我國國有企業的人事管理部門是不負責營造和推進企業文化的形成和發展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致。事實上，我國國有企業人事部門未把企業文化納人人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。

　　四、美國企業比我國企業更注重不斷地完善符合企業激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，企業的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰。例如，美國國際商用機器公司(1BM)是一個擁有34萬員工，520億美元的巨型企業。該公司把員工的工資問題作為人事管理的根本工作。他們認為，在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創造性。公司根據各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務價值分為五個系列，各系列都規定了工資的最高額和最低額。每個系列的工作按其困難和復雜程度依次遞增，其職務價值也愈高。低級系列的最高額并不是第二系列的是最低額，相當于第二系列中等偏上，

　　而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對本職工作感興趣，那么他可以從低級系列最低額慢慢上升，只限于最高額。對于不滿足本職工作的職工，當他們的工資水平超過第二系列的最低額時，就會提出“請給我做再難一點的工作”，向第二系列工作挑戰。各部門的管理者也會向他建議，從而引導員工漸漸向價值高的工作挑戰。員工個人的成績大小是由考核評價來確定的，通常有直屬上級負責對職工工作情況評定，上級領導進行調整。評價往往與做類似工作的其他員工相比較，評價指標大體分十到二十個項目進行。對憑感覺評價的工作，如秘書、宣傳、人事、總務等部門的評價，則設法把感覺量化。以宣傳為例，他們把考核期內的報刊雜志上刊登的關于IBM的報導收集整理，把有利的報導與不利的報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

　　在職工工資類別等級上，我國國有企業與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業有效益，職工于好干壞都能升資；對職工的業績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存。

　　五、美國企業人事部門工作人員比我國企業人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統的人事管理比較，人力資源管理更具有戰略性。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也就上升為戰略部門。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了美國企業對人才的重視，對人力資源的重視。新時代的人力資源需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，促進其成長與發展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質。據美國口香糖公司國際人事部門負責人Warren Barshas比先生指出，當前美國大中型企業專業人事管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：

　　1)具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法。

　　2)具有較高的語吉表達能力。

　　3)具有協調解決問題的能力(即協調雇員關系)。

　　4)能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況。

　　5)具有法規方面的知識(如勞工法雇傭標準法及相關法規)。

　　6)管理領導的能力(即能引導和培訓各層管理者建設性地做好管理工作)。

　　7)對公司情況要熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。

　　中美企業人力資源管理的差異

　　1、相對于本國企業，美國企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合。

　　美國企業注重與企業發展戰略相結合的方式來對員工進行培訓，其目的為了使員工更有效的為企業效力，幫助企業達成管理的戰略目標。對美國的大型企業為招聘雇員的要求，不局限于職位的要求并測試了人際交往技能、個人素質、熱愛生活、樂觀向上等，是否具有較強的緊迫感和責任感，把員工的素質與企業的發展戰略相結合。這是很值得贊揚的和學習的。

　　我國國有企業雖然改革開放以來進行過一系列的政策改革和發展，但企業人力資源管理仍然處于古板的人事管理階段，國有企業受國家宏觀調控的影響，只重視解決企業內部問題而忽視企業的人力資源的問題，把人視為固有勞動力，只重擁有和使用，不重視開發和流動，從而造成人才閑置、浪費等嚴重現象。

　　2、美國企業更注重人力資源的開發與培養員工素質。人力資源開發是通過有持續性計劃的組織實施教育與培訓，提高員工企業的工作績效的活動，在美國企業中，對員工的培訓不僅崗位技能培訓，還增加了綜合的培訓項目。目標是提高員工的工作技能，更重要培養人能力、具備高級管理人才的潛能。在我國國有企業的培訓工作一般是人事部門組織開展的，這類培訓僅限于崗位培訓無技能培訓，員工自身素質達不到企業的發展需求和人才能力要求，人才得不到挖掘。

　　3、美國企業更加注重企業激勵、機制的不斷完善鼓勵員工和留住人才。在美國，企業的人事部門可以通過完善和提高員工工資福利來促進員工的激勵。企業給雇員的工資是逐年變化的。同一職位都有工資幅度的變化。對于那些在同一時間進入同一位置的人，無論能力，都處于較低水平工資。每年上升幅度不相同，達到較高工資則需要晉升職位來獲取更多工資。這就不斷的激勵員工對較高職位的追求。在職工工資范疇上，我國國有企業與外國企業有類似。但在工人工資上，缺乏激勵。只要企業有效益，職工無論好壞都能加薪。

　　4、相對于我國的企業人事部門，美國企業人事部門的工作人員更具有綜合能力。人力資源管理更具有戰略性相較于傳統的人事管理。人力資源決定國際競爭、企業競爭。這就是人力資源成為企業管理方面最具有重要意義的內容。

　　中美企業人力資源管理解析

　　在人力資源管理的各個領域，美國企業都會有一套嚴格而完整的規章制度，具體表現為分工明確，責任清晰，對常規問題處理的程序與政策都有明文規定。

　　美國企業奉行能力主義的人員任用政策。在人員任用上，相對于資歷美國企業更看重能力，只要具有獨特的能力和優秀的工作業績的員工將會在美國企業中能夠快速提升與重用。在薪酬管理上采用了績效付酬制度。工資作為一種重要的報酬形式，能夠極大的影響員工的工作行為與工作績效。在適合的條件下，績效付酬制度能夠激發出員工對工作需要的潛能；能夠吸收和挽留成就導向型的員工；可以激勵表現優異的員工，同時又讓表現不佳的員工發憤圖強，而更加努力的工作，提高工業業績，使員工彼此之間形成一個競爭圈，循環往復的為企業做貢獻，進而最大的提高企業的效益。

　　人性化管理系統化的趨勢---以人為本，尊敬人性。追求利益是人的本能，追求群體是人的本性，追求成就是人的來源，這是自然規律的客觀存在。每個人都有自己的個性特點，且人的個性本無好壞之分，專看領導者是否把合適的人放到合適的崗位上。看重個人成長，以人為本的公司強調職工與組織的共同發展。公司的成長建立在職工提高的基礎上，職工的提高得益于公司的良性發展，二者的長處與宗旨應當高度的一致。滿足職工個性化需要，不一樣的年齡、不一樣的背景、不一樣層級的員工要求大相徑庭。提倡以人為本的治理最主要的工作就是覺察職工不同階段的需要，公司戰略目標實現了，員工個人需求也就獲得了滿足。把正確的人放在正確的位置，每個員工的個性、技能、價值觀、動機、知識等因素。知人方能善任。把正確的人放在正確的位置上，是員工的人格、事業發展、專業意志的尊重。只有將正確的人在最正確的位置，才會讓職工創造最佳的結果可能。

　　中美企業人力資源管理的誤區

　　1、觀念更新不快，對人力資源開發與管理認識不足。我國大部分企業仍然沿用傳統的勞動人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關注技術和操作層面的問題，忽視了對員工積極性、創造性的開發和系統管理，缺乏從戰略性的高度來整合優化人力資源。

　　2、管理模式古板，管理內容缺乏創新。我國傳統人事管理以“事”為中心開展工作,對人是一種“我要你做”的“被動反應型”、保守的檔案式管理模式，在大多數場合下都是根據員工的自我條件和績效水平去管理。比如任用、獎懲、升降、調配、培訓、工資待遇等。管理功能單一、分散，管理內容簡單、生硬,主要是對員工“進、管、出”的管理。

　　3、憑親情憑關系選人用人，造成人事制度不規范。在人力資源管理中，多注重親緣關系和地緣關系，講究義氣和情分，這必然導致選人、用人制度的不規范，造成一系列問題。比如在組織機構和人員設置上往往存在“因人設崗”、“因崗設人”、“情大于法”等問題。

　　4、忽視建立科學完善的人力資源管理體系。目前我國僅有過半以上的企業做過崗位分析，崗位管理規范化水平較低，分析內容大多比較粗放，與發達國家相比有一定的差距。企業尚未完全建立起科學完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術管理手段。

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