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做世界的美的 ——美的集團信息化建設側記
近年來，美的集團把信息化建設作為加強競爭能力、增強凝聚力的重要技術手段，累計投入億元巨資進行集團的信息化建設。2000年，美的集團又決定投入10億元巨資進軍互聯網，在完善B2B網絡，建立全面的電子商務經營網絡的同時，籌建國內第一家專業家電信息服務與銷售網站，開展直接面對消費者的B2C業務，計劃在兩年內成為國內最權威、最具影響力的家電專業網站。
從成立之初的小小街道作坊發展成當今國內最大的家電生產基地和出口創匯基地之一，美的創造了奇跡。美的產品行銷世界100多個國家和地區，連續多年居同行業前列。"九五"期間，更是實現了穩健、高速的增長，以"超百億"的驕人業績步入輝煌。成績的背后，離不開從1996年開始實施的集團范圍內信息化建設，信息化建設為美的的高速發展鋪平了道路。
梳理 業務流程
據美的集團ERP項目總監谷云松先生介紹，早在1994年美的就開始考慮企業的信息化建設。
一方面，在企業內部，隨著企業規模的擴大，手工管理已經無法滿足企業管理的要求，按照各自部門的要求編制的零星管理軟件無法提高整個企業的管理水平，企業決策缺乏準確、及時的數據，產、供、銷脫節，庫存資金很大。另一方面在外部,消費產品出現了供大于求的局面，家電行業競爭日趨激烈。美的集團領導清楚地意識到若想保持企業可持續發展的能力，管理思想和手段必須上新臺階。在進行了充分的調查和分析后，決定投資上千萬元引進Oracle MRPII系統，并于1996年開始在美的集團風扇廠進行試點。
與Oracle公司合作實施的MRPII項目從根本上解決了美的集團生產經營中出現的難題。特別是系統的供應鏈管理模塊擁有多種靈活的計劃和執行能力，能對企業的生產進行配套的供求管理，使生產和采購隨時響應市場的需求，避免了生產采購的盲目性，解決了新訂單不能及時交貨、庫存產品積壓和庫存資金占用太多等一系列問題，令企業能對市場迅速反應，從而及時調整產品結構，縮短了生產周期，提高了企業的生產率。銷售訂單管理能為每個銷售渠道建立相應的服務策略，使各銷售點能通過查詢存貨、調拔可能等信息確認訂單的可行性，以確保一些復雜訂單的可行和正確。生產制造管理系統不僅同時支持高度混合式生產制造的流程處理，還能將設計、生產、市場和用戶多方面協調統一。物料管理系統使企業可以隨時運用應用產品提供的自動數據采集功能捕獲所有的物料處理信息，為企業提供精確度更高的物料管理信息。
經過近2年的努力，MRPII系統在風扇廠實施成功，達到了預期的目的。此后，美的集團又在其下屬的主要公司實施ERP系統，到1999年集團公司所屬的主要公司均已全面應用ERP系統，非制造業全面實施了Oracle的財務系統，企業內部的產、供、銷、財務、成本通過軟件提供的功能，完全實現了電腦化、集成化、自動化，為管理人員提供了強有力的管理工具，提高了企業整體管理水平和競爭力。
打造 服務模式
隨著業務的不斷增長，美的集團原有售后管理信息系統已經不能滿足現代顧客服務管理的需要，無法實現各個部門之間的數據共享，難以利用售后服務數據進行綜合數據統計分析，為領導決策和提高產品質量服務。
為提高美的集團的售后服務質量，實現從分中心/網點到總部的全面售后服務管理，美的集團與東大阿爾派合作，在東大阿爾派客戶關系管理系統（CRM）的基礎上，共同開發出覆蓋美的所有售后服務各個業務環節的顧客服務管理信息系統。系統包括服務結算管理、綜合事務管理、配件綜合管理、系統綜合管理、用戶服務管理、條碼控貨管理、Internet顧客服務系統等子系統，功能全面，服務規范。
在信息飛速發展的今天，美的全新的管理模式無疑也走在了同行業的前列。
盤點 建設經驗
據統計，國內企業中ERP實施成功率只有10%左右。而美的集團的ERP實施無疑是成功的。通過Oracle應用產品建立起來的集生產、銷售、供應、項目以及財務為一體的綜合企業資源管理系統，實現了對企業人、財、物、產、供、銷信息全面、準確、實時的動態管理，不僅杜絕了管理過程中人為主觀意識對企業決策造成的風險，還大大提高了企業對市場的靈敏度，顯著增加了企業的競爭力。ERP項目的實施使美的集團在企業管理的效率方面得到了顯著的改善。
據不完全的統計，實施ERP后，美的各分公司的產、供、銷總體運行效率提高30％左右，庫存降低30％左右，產量增加30％以上，成本降低5％以上，由于完善了異地銷售管理，每年為公司節省了大量的資金。
總結美的ERP的實施經驗，谷總認為主要有以下幾點：
1． 集團高層領導充分重視。集團領導除了在人、財、物方面給予支持與重視外，還親自參與ERP項目的實施過程，及時解決在進行業務流程重組時遇到的各種問題。
2．目標明確。除了有大目標外，還針對項目實施的不同階段制定不同的目標。因為不同的實施階段有不同的應用效果。
3．MRPII實施不能一蹴而就。即便是系統全面上線也不可能立竿見影，只有真正全面集成使用后效果才明顯，而且用的時間越長，ERP的應用效果越明顯。
4．新ERP系統與舊系統并行時間不宜過長，如果并行時間太長，管理人員的工作量增加，且剛開始投入使用時，應用效果不明顯，易導致抵觸和不積極使用情緒。
5．在任何模塊上線前，系統一定要提供符合相關部門要求的最基本報表和單據的打印程序，如果不能提供，要迅速組織人員開發。
6． 把握好相關模塊之間的銜接和集成。整個ERP系統要分期上線，因此要有各個不同時期的業務處理解決方案。如這一步處理不好，就會造成業務或數據混亂。在實施中要把握以下幾方面的銜接：財務總賬與應收、應付、資產管理的銜接，采購、銷售方面與財務應收、應付的銜接，車間管理、成本管理與總賬的銜接，采購、車間管理與計劃管理的銜接。
"做世界的美的"，一語道出了美的人的信心和決心。在美的集團"十五"規劃的藍圖里，清晰地寫著：到2005年，集團主要業務總收入達到390億元，年均增長30%，并繼續保持美的現有的核心能力和長期競爭優勢。相信，有信息化作后盾，"做世界的美的"已經不太遙遠了。
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