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全球供應鏈戰略的四大要義
打造成功的全球供應鏈，首先是要有正確的供應鏈戰略。對于走出去的企業來講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。以下是小編整理的全球供應鏈戰略的四大要義，希望對大家有所幫助。
基于入世后中國企業面臨的挑戰，中國企業唯有在全球供應鏈中采取主動策略，才能獲得可持續的競爭能力。
欲制訂一套有效的供應鏈戰略對大多數企業而言是一個挑戰。當中國企業“走出去”之后，原來在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用，潛在的供應鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。
也許這不是壞消息�！耙粡埌准垼梢援嬜蠲赖膱D畫�！碑斈切俺墒斓摹备偁帉κ盅刂麄児逃械膽T性進行運作時，我們可以制訂出眾的供應鏈戰略并有效執行。這里，我們重點探討供應鏈戰略需要回答的關鍵問題、如何保證供應鏈戰略和競爭戰略的匹配以及戰略視角及廣度的選擇。
保持供應鏈戰略目標與企業總體績效目標相一致
這一點似乎天經地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業并沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。
供應鏈管理的目標很簡單：以最優化的成本滿足客戶需要。我們需要把全球范圍內的供應能力和全球范圍內的市場需求相匹配。
而有效的供應鏈管理，對企業績效有直接的作用。供應鏈管理的對象是產銷量、庫存和費用。產銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業總體績效指標。
全球供應鏈戰略應主要包括四個方面內容
供應鏈戰略也是公司戰略的有機組成部分，和產品開發戰略和市場營銷戰略并列為三大職能戰略，支撐競爭戰略。
一套完整的供應鏈戰略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。
具體地，你必須考慮下列問題：
1.庫存
循環庫存的部署策略？
安全庫存的部署策略？
季節庫存的部署策略？
2.運輸
運輸方式的選擇如何？
路徑和網絡選擇如何?
自營與外包?
反應能力和盈利水平的權衡?
3.設施
工廠、配送中心如何布局?
設施能力(靈活性和盈利性)大小?
如何選擇生產方式?是按訂單生產還是按庫存生產?
如何選擇倉儲方式?
反應能力和盈利水平的權衡?
4.信息
推動型抑或拉動型?
如何進行供應鏈協調與信息共享?
需求預測與整合計劃的準確性如何提高?
技術工具如何選擇?
反應能力和盈利水平的權衡?
5.在產品種類增多、產品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂、全球化的情況下，如何保持供應鏈戰略的變動靈活性？
如何才能保證供應鏈戰略和競爭戰略相匹配？
任何一家公司要想成功，其供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配。競爭戰略設計用來滿足顧客的目標，與供應鏈戰略旨在建立供應鏈能力的目標之間要相互協調一致。
競爭戰略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。我們可以把競爭戰略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產品生命周期和預測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來說，新產品上市時，需求確定性最低，隨著產品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預測的準確性也會相應地增加。
而對供應鏈戰略而言，根據供應鏈的反應能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應能力、一定反應能力、一定盈利水平、高盈利水平。
這樣，我們就可以得到一個“戰略匹配帶”，對于盈利性供應鏈和反應型供應鏈采取不同的策略。
選擇合適的戰略視角和廣度
一條供應鏈可能由多個供應鏈階段組成，供應鏈戰略的視角和廣度必須做到最優選擇，以實現整個供應鏈的利潤的最大化。全球供應鏈戰略的視角和廣度可以分為四類。
1.公司內、經營部門內范圍：最小局部成本的觀點。這是戰略匹配的最小范圍。在中國許多快速成長的企業中經常可見，典型表現是不同產品線建立自己的銷售網絡、隊伍和后勤系統，即使客戶資源大部分是共享的。
2.公司內、職能部門內范圍：職能部門成本最小化觀點。戰略匹配范圍擴展到供應鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。盡管采用卡車運輸每件產品可以節約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經理仍會選擇快遞。
3.公司間、職能部門間的范圍：供應鏈剩余最大化的觀點。供應鏈剩余即供應鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內范圍相比，公司間范圍引起的供應鏈剩余會更大。這個結果會使供應鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉移給顧客而降低價格，這使供應鏈更具競爭力。
4.公司間、職能部門間的戰略范圍。在今天看來，這是必須的，因為競爭領域從公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的范圍使供應鏈各個階段共享的剩余規模更大。
總結：全球商業世界的競爭已經演變為供應鏈戰略之間的競爭
在當動態變化的商業社會中，基于價格和商品的傳統競爭方式已經不是真正的競爭能力。僅僅在生產和銷售做到最好是不夠的。什么是真正的競爭力？以合適的成本生產合適的產品，并按照客戶要求在正確的時間送到正確的地點。這是一個供應鏈與供應鏈之間競爭的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應鏈管理能力成為市場領導者。當我們的企業走出國門時，也必須借鑒這些企業的經驗，快速適應全球化的競爭。
全球供應鏈管理的三大法則
減法法則
在全球供應鏈上做減法，不是簡單意義上的削減成本，而是全方位地進行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個善于做減法的好榜樣。
今年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運動鞋和運動裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關閉在華唯一自有鞋廠后，今年初耐克表示在未來半年到一年內，將停止對亞洲四家運動鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數家亞洲服飾代工廠的合作關系。
為了減少成本，耐克進行全面審計，包括簡化供應鏈和減少人員開支。關閉自有工廠和停止向多家工廠下發訂單，正是設法將產品生產集中到更少的生產基地的舉措。據了解，耐克可能在福建增設部分生產線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產業務轉向福建，并將部分生產線向東南亞國家轉移。
目前，耐克在亞洲共有640家合作代工廠，其中中國的合作工廠最多，達到180家左右。全球35% 的耐克鞋類在中國制造，同時中國還是耐克服裝和裝備類產品的重要采購基地。除中國外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國和韓國也都有代工廠。
近年來，耐克鞋逐步向功能性、專業性轉變，對工廠的技術、工藝要求也比先前提高，相應也就提高了供應商的門檻。為了縮短供應鏈，耐克單種款式運動鞋的銷售期減少到8～9個月，較以往少了一半以上;下單也由從前的每半個月一次，變成每星期一次;鞋型的生命周期則由以往的5～6個月縮短到3個月左右。這就要求代工廠必須縮短生產流程，對供應商來說，其角色在一定程度上開始發生轉變，即從單純制造企業轉為服務型制造業。
需要注意的是，要做好減法，意味著企業要具備很好的流程規劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。
加法法則
20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷加強，企業與企業之間的競爭已逐漸轉為供應鏈之間的競爭。企業要想在激烈的商業競爭中生存和發展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會被無情的市場所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發達國家中，一種新型的企業組織形式—供應鏈聯盟(Supply Chain Unions)正在蓬勃興起，并將逐步取代企業集團和戰略聯盟的位置。
現在很多企業正在從供應鏈聯盟中獲得前有未有的競爭優勢：一是有相當一部分世界知名的大企業，如IBM、思科(Cisco)、戴爾(Dell)、沃爾瑪等公司，通過構建靈活和有效的供應鏈聯盟，極大地提高了經營效率，鞏固或確立了自己的領導地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業，通過加入供應鏈聯盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時間內就成長為某一領域中的“產業巨人”。
思科是一家擅長管理全球供應鏈的企業，這已成為思科的一大競爭力。在專業評估供應鏈的研究機構AMR今年評選的供應鏈全球25強榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評語是，思科的供應鏈管理理念高瞻遠矚，執行力強，與客戶、供應商之間的深度合作值得稱道。
在剛剛結束的思科中國2010財年合作伙伴峰會上，神州數碼獲得思科頒發的“09財年最佳供應鏈合作伙伴獎”。思科立志于與供應鏈上下游實體之間建立長期合作的戰略關系。神州數碼作為思科在中國最大的IT分銷商，也是思科在中國的三家總代理之一，一直以來都和思科保持著緊密聯系。思科提供研發和產品開發，神州數碼為客戶提供產品、解決方案的搭配和物流，并規劃訂單管理、產品部署以及服務支持。雙方通過供應鏈的整合，得以更加準確地了解和響應客戶需求，減少庫存和資金方面的壓力，節約成本，從而提高運營效率、盈利能力和業務靈活性，并提高了應對變化的能力。同時，神州數碼通過與思科的合作，實現了對需求的快速反應，制訂更有利的價格定位，避免以折扣價格出售過量存貨。
完善的供應鏈管理為神州數碼和思科帶來了雙贏。良好的供應鏈伙伴關系極大地降低了成本、縮短了反應時間，同時也為神州數碼和思科創造了更多市場價值。
可見，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內形成供應鏈聯盟，企業才能將合作伙伴的專業變成自己的專業，把合作伙伴的資源變為自己的資源，集聚各合作伙伴的優勢于一身，形成整個供應鏈的競爭優勢。
乘法法則
盡管供應鏈聯盟能很好地提升整條供應鏈的效率，但很多時候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應鏈的更高形式—協同供應鏈便出現了。協同供應鏈簡稱CPFR，它們分別是以下幾個詞的首字母：合作(Collaboration)、計劃(Planning)、預測(Forecasting)以及補給(Replenishment)。CPFR一般認為是由日用品制造大佬寶潔和零售業翹楚沃爾瑪首創。
上世紀80年代，位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發現，幫寶適嬰兒紙尿布銷售旺盛，常常出現斷貨的情況。他們聯絡俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣完就能自動補到新貨，不必每次經過訂貨手續，而是月結貨款支票。兩家公司試驗性地將雙方計算機聯起來，做成一個自動補充紙尿布的系統。此后，沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿布商品周轉率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的紙尿布銷售額也提高了50%，達到30 億美元。
到了1987年，寶潔公司時任副總裁拉爾夫 德賴爾(Ralph Drayer)感到，零售業上下游買賣普遍存在手續過于繁瑣的情況，費時耗力，要付出很高的成本，于是決定把紙尿褲系統的模式擴大到覆蓋他們所有的下游經銷商和日用品銷售商。寶潔與沃爾瑪建立起產銷聯盟的關系，并徹底打破當時在美國流通領域占統治地位的以雙環節為主的多環節流通體制。自動送貨的合作由是產生，與此同時“連續補充”的概念應運而生。
在CPFR提出之前，關于供應鏈伙伴的合作模式僅限于合計預測與補給(簡稱AFR)、共同管理庫存(簡稱JMI)和供應商管理庫存(簡稱VMI)等。他們都缺乏集成的供應鏈計劃，難以有效避免高庫存或低定單滿足率的發生，也不能解決維護成本高的問題。CPFR可以做到從傳輸銷售數據到共建協同計劃、預測與補貨流程，再到全球數據同步。
具體地，寶潔和沃爾瑪兩個公司的工作人員共同開發了一套電子數據交換連接系統。通過該系統，寶潔可以從沃爾瑪的各零售店中收集其產品銷售數據，然后將適量的寶潔產品及時從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設立客戶生意發展部，將財務、物流、市場等多個后方支持部門變為一線部門，實現與戰略聯盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環節對接變為現在的全方位對接。流程對接方面是在持續補貨的基礎上啟動了CPFR流程。由雙方制定共同的商業計劃，共同進行市場推廣、銷售預測、訂單預測，共同對市場活動進行評估和總結。沃爾瑪分店中的寶潔產品存貨最終接近于零，而寶潔產品在沃爾瑪的銷售收入和利潤也增長了50%以上。
供應鏈協同要求供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行彼此協調和相互努力。
其核心是統一的信息平臺的建立。由于這一平臺的建立，在整個供應鏈中，信息平臺充當了乘號的角色，由于它的存在，一旦市場發生變化，信息便能傳達到供應鏈的各個環節，并據此迅速做出響應，產生一加一遠遠大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競爭中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應鏈管理能力。對于國內企業來說，只有學會制訂符合自身實際的全球供應鏈戰略，才能主動適應全球化的綜合競爭。
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