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我的EPR自白

時間：2023-02-20 08:32:27 電子商務論文我要投稿

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我的EPR自白

在國有性企業中，由于機制問題，公司制度不夠健全，責、權、利界定不清。員工的依賴思想比較嚴重，工作的積極性和主動性都比較欠缺。一般員工往往會認為：公司實施ERP，就是顧問造一個萬能的系統，我們只管用！在這里，隱含了兩種對項目實施十分有害的思想：1、項目實施是顧問的事，事不關己；2、系統是萬能的，可以隨心所欲。基于大家對ERP思想認識上的偏差，模塊實施初期，PP模塊（生產計劃與控制生產計劃與控制模塊）項目組成員和顧問之間針對模塊實施的方法進行了。
　　首先，就ERP實施誰是主體？誰是客體？在思想認識上必須得到統一。經過項目組成員和顧問一起各自闡述自己對ERP的理解和認識，認真分析思考，我們達成了思想認識上的一致——項目組成員是項目實施的主體；顧問是項目實施過程中項目組成員的輔導者。漣源鋼鐵集團有限公司（簡稱漣鋼）SAP ERP項目PP模塊作為二期實施模塊，從2003年5月開始啟動，到2004年4月1日成功上線，5月運行平穩，前后歷時將近一年。
　　漣鋼實施的ERP必須是漣鋼人的ERP,她既要與漣鋼企業嫁接在一起，更需要與漣鋼人嫁接在一起。企業流程本身是硬的、沒有生命力的，ERP系統本身也是沒有生命力的。只有當企業人將優化的流程設計在ERP系統，并合理的使用和駕馭作系統，流程才會產生效率，系統也才會有了靈魂。

ERP最關鍵的棋子——項目組

　　項目組成員都是來自各業務單位，有豐富的業務知識和工作經驗，熟悉公司各生產環節的生產過程和工藝要求，了解全公司現有業務狀況和業務流程，對現有業務流程的利弊有親身的體驗和感受，能準確把握各業務單位對ERP系統的真實需求。由項目組成員提出的業務流程優化重組合需求是自覺和自發的，也是公司業務流程需要變革的關鍵點和進行業務流程優化最適合的切入點。
　　ERP系統是一個管理信息平臺，企業實施ERP的過程就是將企業的各種業務納入到統一的ERP管理信息平臺中的過程。我們實施ERP的目的是提高企業運作，提升企業整體管理水平。為達到實施ERP的目的，使ERP系統順利上線這短短一年的ERP實施期只能算萬里長征的第一步。只有保證ERP系統上線后工作穩定、運作順暢，才能真正發揮ERP系統管理信息平臺中心的地位，讓ERP系統為公司的管理貢獻持續不斷的效益。
　　企業的流程優化是一個持續漸進的過程，ERP系統的實施只能為漣鋼搭建一個初步的流程結構框架。流程的不斷優化需要漣鋼人系統上線后，在系統的使用過程中不斷加深對系統的了解，不斷積累經驗，聯系業務實際，提出切實可行的流程和系統優化方案。這樣，才能用好用活ERP系統，最終優化出一個最具漣鋼特色的ERP系統，和最切合漣鋼實際的管理流程。
　　保證ERP系統上線后運行穩定，企業流程持續優化，在漣鋼培養出一支既懂業務又懂系統的ERP項目組隊伍是關鍵。必須讓ERP項目組成員真正理解SAP系統的基本原理和管理理念，學懂學通SAP系統基本知識和基本功能。項目組成員吃透了系統，系統的穩定運行就有了決定性保障，流程也必將得到自發和自覺的持續優化。
　　僅憑一兩個月的需求調研時間，項目實施顧問是難以掌握漣鋼集團的全貌，對于漣鋼集團的現有人事架構、現有運作流程等形成的歷史淵源、現實實踐的合理性，理解都還十分不成熟，存在片面性。僅以行業經驗，照搬其它公司的經驗，往往會出現水土不服的現象。就如一濟藥方，對于有的人可能是救命的良藥，可是對于另一個人卻可能是致命的毒藥。根據系統知識和系統理論的完美思路來制定實際流程，又容易走上理想主義的老路，使設計的流程脫離實際，缺乏可操作性。這方面我們有過深刻的教訓，項目開初，根據自己的知識和經驗，以及對漣鋼實際情況的片面理解，我們制訂了一系列自以為十分完美的漣鋼TO BE流程。但當將制訂好的TO BE流程交給業務單位簽字確認時，業務單位卻提出了大量問題，認為這些流程很難在實際業務中運行，要求重新制訂。

ERP顧問——后臺指揮家

　　作為項目實施顧問，我們的優勢在于系統知識較豐富和一定的行業經驗。因此我們的工作的重點定在與PP項目組成員進行建立企業流程架構的經驗交流，根據自己長期在企業中工作積累的經驗，給PP項目組成員提供大量的合理化建議。我們共同對集團每個生產環節和每個生產運作流程都進行了認真的需求調研、現有流程討論、TO BE流程討論和確認，并認真討論確認了PP模塊詳細設計方案。
　　其次是系統知識的轉移，經過大量的培訓演示和組織系統測試練習，讓PP項目組成員盡量多和盡量快地理解和掌握SAP系統知識。我們先后進行了四輪次完整的PP模塊系統知識培訓；對于系統的關鍵點或難點，我們還組織了大量的特別培訓和個別培訓。最后是配合PP項目組成員完成系統實施進度的推進、系統實施風險的控制。
　　基于PP項目組成員為主，項目顧問為輔的基本實施思路，PP模塊實施的結果使PP項目組成員對系統知識的掌握、對所有TO BE流程的理解都達到了一個較高水平，保證了系統中PP模塊內以及PP模塊與其它模塊相關的所有TO BE流程設計都十分切合漣鋼實際，具有很強的可操作性。特別到系統將近切換上線前，模塊項目組成員個個都能做到心中有數、思路清晰、上線準備工作有條不紊，為系統順利上線打下了堅實的基礎。
　　系統上線后，運行平穩，PP模塊項目組成員都能基本勝任本模塊日常系統維護和支持工作，上線后要求項目顧問幫助系統維護和支持工作的次數明顯少于別的模塊。到目前，PP模塊項目組成員已開始根據業務部門的需求和自己對系統的進一步深入理解，對系統流程進行逐步優化。相信隨著PP項目組成員系統知識的增加和業務經驗的積累，他們會成為駕馭漣鋼ERP系統優秀的車手，在復雜多變的市場經濟跑道上，跑出優異的成績。

消滅ERP的幻想空間

　　由于對ERP系統了解不夠，或在競標期間參與競標的顧問公司對ERP系統功能的普遍夸大。漣鋼集團的同事們和其它還沒真正實施ERP的公司一樣，在實施ERP系統前期，對ERP系統充滿了好奇和許多不切實際的期待。在當時的他們看來，ERP就是自動化，企業實施了ERP系統以后，公司以前人干的活將來都由電腦干了。甚至有人以為，ERP系統什么都能管，什么都能干。針對人們對ERP系統功能理解存在的誤區，我們制定了一系列手段，來消除用戶對ERP所產生的這些不切實際的幻想。
　　第一個措施是大面積、全方位、分層次的進行ERP理論和SAP系統知識的大量培訓，統一系統認識。我們將培訓對象劃分成了公司高層領導、模塊項目組、關鍵用戶、最終用戶等四個層次，有針對性的確定培訓內容和培訓要求。培訓內容涵蓋國內外先進的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系統設計思路和SAP系統操作知識等。為擴大培訓面積和提高培訓效率，我們還采用師傅帶徒弟，幫、帶、學相結合的方法。講述、討論、演示、實際操作等手段并用。
　　經過培訓，使大家對ERP系統有了更準確更清楚的理解。明白了ERP系統是什么？能干什么？如何干？等問題。此部分工作為后面項目實施統一思想、明確方向奠定了基礎。第二個措施是辨別需求真偽、抓住核心需

求。在需求調研的過程中，由于不同的業務人員對于業務本身和ERP系統的理解都存在片面性和理解上的差異，對業務流程描述的角度和提出需求的角度也帶有明顯的個人色彩，存在許多個人喜好的因素。甚至有的需求提出似乎根本就不著邊際。
　　第三個措施是有所為、有所不為。項目的實施有時間的限制和現狀的約束，而流程的優化是持續的，沒有窮盡的。在有限的項目實施時間內，我們同時要兼顧流程優化和系統上線兩方面的任務。因此，在項目實施的過程中，面對眾多的、各種各樣的需求，需要區別對待，有所為、有所不為。
　　一味迎合客戶，對客戶提出的所有需求都照單收領，則會使ERP的實施沒有了重點。為了解決一些雞毛蒜皮的問題，卻使更多重要的、核心的問題由于缺乏時間和精力來解決，得了芝麻卻失了西瓜。有時，還可能在ERP的實施過程中，絞在了一些假需求，或由于系統功能和現實條件根本無法解決的問題中，久久不能脫身。不但影響項目進度，打擊團隊士氣，甚至造成項目實施流產。

漣鋼ERP二期項目背景：

　　漣鋼SAP ERP項目PP模塊作為二期實施模塊，從2003年5月開始啟動，到2004年4月1日成功上線，5月運行平穩，前后歷時將近一年。漣鋼ERP項目PP模塊（生產計劃與控制生產計劃與控制模塊）實施范圍，涵蓋了燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、傳統中小型鋼材軋鋼和CSP（薄板坯連鑄連軋）生產等鋼鐵企業生產工藝流程全過程。
　　系統實施功能范圍包括BOM和主配方、流程訂單管理和制造作業成本管理等等。項目實施點多面廣，任務十分繁重。經過項目組全體成員的共同努力，PP模塊基本實現了四大目標：1、及時準確地掌控生產供應鏈各環節在制品和庫存進度和狀況；2、強化與供應鏈上下游合作，協調生產和平衡計劃；3、多維度全方位地分析生產狀況和生產績效；4、準確收集產品成本，為公司決策提供依據。回顧分析PP模塊得以成功實施，方法論和基本原則在實施過程的正確把握起了十分關鍵性的作用。

破除ERP幻想手段

　　第一個措施全方位、分層次的進行培訓。
　　將培訓對象劃分成了公司高層領導、模塊項目組、關鍵用戶、最終用戶等四個層次，有針對性的確定培訓內容和培訓要求。
　　第二個措施辨別需求真偽、抓住核心需求。
　　在需求調研的過程中，對需求經過分析過濾掉對那些對ERP理解還存在片面性的需求，以及一些不著邊際或是極具個人色彩的需求。
　　第三個措施是有所為、有所不為。項目的實施有時間限制和現狀約束，而流程的優化是持續的，沒有窮盡的。在有限的項目實施時間內，要兼顧流程優化和系統上線兩方面的任務。

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