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聯想收購懸念
本刊記者 王冰凝歷來甚少做外部收購的聯想，在不到一年時間內相繼將廈華手機、漢普咨詢、智軟和中望納入麾下。但聯想的快速收購的確帶來一個不可回避的事實：如何解決與新公司之間業務發展及企業文化的融合問題？
以雙模式電腦為代表的技術翻身，引爆媒體的“關聯應用”理念，向IT服務轉型的戰略……2002年聯想頻頻行動，而最引人注目的當屬其在一年時間內通過四次資本運作成功收購廈華、入主漢普、合資智軟、攜手中望的連續購并運作。這在IT業并不多見，加之此舉出自甚少做外部收購的聯想，故有人稱2002年為“聯想收購年”。
四張牌
2002年2月媒體頻傳“聯想進軍手機業務”，聯想卻堅持嚴格封鎖消息。在業界為時不短的期待中，聯想集團和廈華電子股份有限公司終于宣布共同出資1.5億元人民幣組建新的合資公司，并購雙方原有的手機業務。新公司暫定名“聯想廈華移動通信公司”，聯想占60%股份，廈華占40%股份。聯想負責手機業務的副總裁、新合資公司總經理劉志軍稱：“未來手機品牌以‘聯想’為主，‘廈華’為輔。”業內人士分析指出，同一產品以兩種品牌開拓市場并不現實，最大的可能是先以“聯想”為主、“廈華”為輔，而后“廈華”手機逐漸淡出市場。
事實上，聯想醞釀已久的收購廈華之舉不過是投石問路。“從前臺到后臺，從產品到方案，從單一到豐富”——聯想的目標是拋開傳統PC廠商的概念，拓展新業務，形成理性思路。為此，聯想制定了一個完整的并購計劃，進軍手機業務便是聯想于“關聯應用”戰略中布下的關鍵一子。
一系列購并行動隨即緊鑼密鼓地展開。2002年3月，聯想在香港宣布以5500萬港元現金加上聯想企業IT咨詢業務，控股漢普管理咨詢公司51%的股份。此外，聯想企業IT咨詢業務人員將與漢普現有隊伍整合成為國內規模最大的管理咨詢與IT服務公司。由此，國內最大的IT咨詢服務業務為聯想順利掌握。業內人士認為，這不但意味聯想向服務型企業轉型邁出有力一步，同時也借此向投資者發出明確信號：聯想正在、也完全有能力打破2001年以來形成的PC困局。
2002年4月18日，聯想又宣布投資2333萬元牽手智軟(中國)電腦系統開發有限公司，共同成立聯想智軟計算機科技有限公司。聯想占該公司70%股權，聯想集團高級副總裁俞兵出任該公司董事長，原智軟總經理王太權繼任新公司總經理。兩家公司從事保險領域IT服務的人馬也將合二為一。聯想將利用智軟在鋼鐵產業和保險產業的咨詢優勢，全面進入IT服務行業應用新領域。
2002年12月20日，聯想集團正式與中望商業機器有限公司聯合成立聯想中望系統服務有限公司，該公司由聯想控股90％以上，第一期投入6000萬港幣，未來2～3年內將根據公司業績總共達成2億元左右的收購額。中望原總裁孟霖擔任新公司的CEO。
在完成2002年最后一次收購后，聯想集團副總裁馬雪征表示：“聯想目前資金狀況具備并購的物質條件，同時在市況不好的情況下可以拿到一家條件不錯的公司”——據說聯想手中現金達20多億港元，只要有合適的項目即可出手并購。
一大核心
2002年聯想的角色定位發生了微妙的變化。“PC制造商”聯想在以關聯應用為代表的技術戰略背景下也在進行某種超越，“全球領先的高科技公司”的夢似乎曙光在前。柳傳志和楊元慶不約而同地認識到聯想發展的一大核心——技術，并更加堅定它為聯想未來長期戰略，因為在超越“PC制造商”的嬗變過程中，技術是新聯想的基礎。
其實，四次收購行動正是圍繞著這一大核心展開，轉型IT服務也不過是其技術戰略必須走的一段路而已。
聯想集團自宣布轉型戰略以來，接連的四張牌迅速為其進軍IT服務打開了局面。隨之，聯想IT服務業務群組與國際電信計費領域知名廠商CSG結盟，強勢進軍中國電信IT服務市場。至此，聯想在電子政務、金融、保險、電信等四大業務領域建立完整體系，加上IT服務基礎平臺、水平應用及系統外包三大橫向業務，已經在IT服務領域布下了“三橫四縱”的業務格局。其業務范圍涵蓋了從咨詢、實施、集成到運營外包的全價值鏈服務，標志著聯想已開始走向“全面IT服務運營商”的角色定位。
客觀地審視，聯想2002年四次收購的確使其基本完成四大IT服務領域的布局，構成了聯想IT應用服務的完整體系。但盡管這一體系總體構造完美，但在不到一年時間以閃電速度筑成，其內部結構和質量卻令人存疑。而就現在形勢看，聯想新世紀技術創新和服務轉型的戰略實現程度如何，與其下一步與并購企業的整合程度息息相關。
兩個懸念
麥肯錫咨詢公司曾有研究表明：如果以股東財產的增值為評價標準，獲得成功的僅為23%，不相關經營領域企業的并購成功率只有8%。其結論是并購會降低效率，并購也并不能真正地鼓勵創新。
通過投資、兼并和收購這種較高層次上的資源整合和資金運作的策略來發展擴張與轉型的聯想，自然也無法避開這一規則，尤其聯想2002年胃口奇大，難免讓人擔心消化不良。
首先，被聯想并購企業的業務戰略與聯想業務的契合度可能存在難以調和的矛盾，比如漢普作為一家咨詢公司，企業戰略、企業管理等咨詢涉及商業機密，有了聯想這樣的大股東，以后如何去做IT行業其他大公司的咨詢業務？那些把聯想作為競爭對手的企業如何相信漢普？“其實，這是一個共性的問題，不單存在于聯想。”聯想品牌推廣部宣傳處負責人郭彤彥告訴《新財經》記者，“但咨詢行業有自己的規則，咨詢業務要簽訂保密協議，咨詢公司有義務在2～3年內為客戶保密。漢普自然遵循這一規則。話說回來，聯想目前國內的競爭對手不外乎同方、方正等，他們都有自己的咨詢公司，也不會找上漢普。而且，中國市場很大，避開IT行業不談，漢普已經有開發不完的業務。”
但分析師指出，聯想出巨資連續并購四家企業，卻一貫堅持購并對象有客戶需求、有大規模贏利潛能、能帶來協同效應的前提條件，追求大額回報是必然。但并購漢普咨詢之初，先傳出有漢普創業高層離職，后撤銷SCM事業部、CRM事業部裁員10余人。同時廣州智軟的情況也不甚理想，原定年銷售目標3000萬，2002年1～6月份卻完成不到50萬。盡管隨后聯想祭出三大法寶——品牌延續、穩定團隊、柔性整合，緩沖了聯想IT服務由于采用行業和業務層次兩個維度而在整合期間造成的沖突，但能否順利走完此艱程，還需拭目以待。
另一個懸念是，歷來并購雙方不同的企業文化、管理理念之間都存在巨大沖突，聯想作為收購方在一年內連續四次大規模收購行動之后當年也面臨此難題。郭彤彥認為，“聯想在自身開拓發展中建立了強品牌優勢，但的確會面臨問題，如能否在以產品文化為導向的氛圍中以專業文化進行入服務領域。不過，在企業文化方面，楊元慶思路明確，合并之前他就明確表示要時刻調整自己的想法，建立包容多種文化的體制，以保證購并真正成功。譬如與漢普的合并，楊元慶坦言聯想缺乏管理咨詢方面經驗，必須以漢普經驗為主導，并以這個行業的規范及經驗來對之進行管理。同時，聯想文化也將在漢普有很好的體現、融合。”
融合常
常是導致購并失敗的重要原因。從這個意義上看，聯想在加緊進行新戰略的過程中，其嚴肅而刻板、剛硬而不懷柔的企業文化需要完成實質意義上的嬗變，在堅持原則的同時學會妥協、開放。《新財經》雜志社
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