集團行政工作總結

集團行政工作總結范文

　　總結是事后對某一階段的學習或工作情況作加以回顧檢查并分析評價的書面材料，它在我們的學習、工作中起到呈上啟下的作用，因此我們要做好歸納，寫好總結。我們該怎么寫總結呢？以下是小編為大家整理的集團行政工作總結范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

集團行政工作總結范文1

　　報告主題：

　　重建行政人事部：吸納、培養并盡量留住優秀人才;建立、健全并不斷完善職責、流程、制度與機制;增強、改進和提升全員素質、管理水平與高效執行力;培養和打造核心管理團隊;營造、優化和根植企業文化，與博視共同成長!

　　大綱目錄：

　　一、組織存在問題診斷;

　　二、四月份工作總結報告;

　　三、存在問題及改進建議;

　　四、五月份工作計劃。

　　報告正文：

　　一、組織存在問題診斷

　　通過一個月的實際工作與三天入職前學習考察，對公司的人事行政、總務后勤及各部門基本運作等方面進行深入的'調研與現場診斷：與總經理充分溝通、交流;進行管理人員和員工問卷調查;巡視了現場、環境;收集并分析了有關資料;并與各部門管理人員和員工進行了面對面深入的溝通、面談。通過對學習、考察、實際工作及調研情況的綜合分析、診斷，就組織存在問題，提出以下幾方面的意見或問題(依總經理要求，不講優點，只提問題)。

　　★組織架構不合理，崗位職責不太明確;

　　★工作流程不規范，無具體作業指導書;

　　★績效考核無標準，薪酬福利激勵性不夠;

　　★溝通協調不順暢，缺乏計劃性與執行力。

　　以上問題具體表現在如下幾個方面：

　　1、組織架構：

　　現有組織架構不合理，主要表現在：層級較多、職稱不一、特殊部門歸屬、因人設崗、組織重疊、組織不全、崗位不全、職稱隨意等八個方面。

　　2、部門職能:

　　各部門無明確的書面部門職能，組織應根據職能需要才設置部門及部門目標、部門職能、管理權限與管理責任等。

　　3、崗位職責：

　　各部門崗位職責存在以下問題：部分職責界定不明確;職責權限內容不全;職責重點不突出;文件格式不規范;新舊多種版本并存;崗位職責沒有張貼，以便隨時提醒與指導實際工作。

　　4、工作流程:

　　現有工作流程不規范：只有箭頭標注工作流程的路徑與方向，沒有明確責任部門或人員、相關部門權限、配合部門、相關表單、流程的詳細操作說明及重點注意事項等。

　　5、目標規劃：

　　未提供明確的公司規劃與目標：無人力資源規劃與各部門規劃;無公司年度工作目標及計劃;部門工作目標及計劃等，不利于管理與考核，最終影響公司目標達成。

　　6、招聘配置：

　　無招聘計劃、招聘渠道管理與完善的招聘制度;人員流動大，頻繁招聘導致成本過高;無明確的人才梯隊建設與人才儲備機制;未根據個人實際能力與公司需求配置崗位或調整崗位;無職業發展規劃。

　　7、培訓開發：

　　無月度、年度培訓計劃與培訓實施計劃;入職培訓、上崗培訓與崗位技能不到位;培訓內容單一;欠缺培訓教材;師資力量薄弱;培訓后無效果評估與考核;對培訓重視程度與成本投入不夠。

　　8、績效考核：

　　無績效考核制度與切實可行的績效考核方案;停留在打印象分階段，主要靠部門主管考核與行政調整;缺乏量化(KPI)指標考核標準;只有單向定性評估，未采取360°評估與強制性分布法，一般分數都偏高或大多數人評估分數差不多，不能真實反映個人績效。

　　9、薪酬福利：

　　沒有健全、完整的薪酬福利制度，難以留住優秀人才。現在一般采取綜合工資制：基本工資+崗位津貼+績效獎金(提成或項目獎)+浮動工資(加班+獎懲+補貼+福利)。

　　10、勞資關系：

　　三天學習、考察期無薪與三個月協議試用期，及轉正后只簽訂半年勞動合同，存在勞資風險;部分人員沒簽訂勞動合同;人員流失太大;離職未作離職面談等，不利于管理改進。

　　11、文件管理：

　　文件格式不規范;文件保管沒有統一規范：文件制度沒有明確的獎懲、監督規定或獎懲范圍太大，不利于制度執行;部分表格設計不合理：文件沒有統一歸屬文控部門管理;書面文檔與電腦文檔管理混亂;過期文件與現有文件混用。

　　12、人事資料：

　　人事資料未及時輸入電腦;人事檔案未按要求統一管理;人員狀況未作統計、分析，不利于管理改進與決策。

　　13、行政后勤：

　　1)出入管理：應加強內部員工與外來人員出入管理，確保安全保密措施。

　　2)安全管理：加強安全意識宣導、安全知識培訓及安全管制。

　　3)保密管理：增強保密制度執行力度;與核心人員簽訂保密協議等。

集團行政工作總結范文2

　　第二作業區是有特色的，他有三條主線且特點鮮明。如服務質量、隊伍穩定、安全生產。

　　服務質量主要表現在計量準確、服務周到、杜絕吃拿卡要及"偷盜"。成品油崗位大多數油品都是馬上可以兌換成鈔票或直接利用的，且多私人小船作業。超常規的競爭手段和鋌而走險的賭徒心理，讓部分碼頭員工處在欲望和理智邊緣掙扎，其服務質量問題表現出多元化、持續性特點，斬草總還除不了根。

　　安全生產是基層單位的核心工作，抓這項工作的重點就是提高員工業務技能、安全意識和責任心，還有一個讓人很難控制的第三方安全問題，如船方換艙時違章、西煉停泵時找不著人等。

　　基層單位的矛盾主要體現在干群之間，以人民群眾的汪洋大海來對抗于領導班子的三兩個人。但二區明顯具有擴大化傾象，表現為一部分群眾與另一部分群眾，也就是所謂的一部分強勢群體與大多數弱勢群體，且表現為強勢愈強、弱勢愈弱的濃厚的江湖文化摻雜著眼花繚亂的"盛世真相"。

　　上半年行政方面主要做了以下工作。

　　一、安全生產

　　截止到6月23日，共作業船舶504艘次，吞吐量完成253.4916萬噸，較之上半年船舶艘次（800艘次）和吞吐量（298.196萬噸）相比都有所下降。主要原因是國際原油價格大幅上漲，煉廠降量產所致。安全生產方面主要作了如下工作。

　　1、結合公司下發的《蒸汽使用標準》，制定下發第二作業區"油品管線、儲油罐壓力控制標準"，切實做好節能減排工作。

　　2、與調度緊密配合，做好原油中轉業務。

　　3、制定有關安全生產的相關規定并貫徹實施。

　　4、做好管線溫度監控、泄壓工作。

　　5、加強與煉廠溝通，保證泄空罐處于較低液位。

　　6、認真落實船舶監護制度。

　　7、積極開展隱患排查。

　　8、按要求做好轉崗人員的二、三級安全教育。

　　9、加強應急預案演練。

　　10、嚴格外來施工人員管理和動火管理。

　　11、開展"安康杯"、安全月活動。

　　12、加強對交通車輛管理和專兼職駕駛員的管理。

　　13、貫徹落實港口保安責任體系，并在實際工作中認真履行職責。

　　二、理順管理層次

　　第二作業區實有人數122人，辦公室9人，維修11人，生產崗位102人。其中102人中，正、副班長共40人，大班長7人，形成47人管理55人局面，即1個人管1.1個人，管理層次太多。理順后的管理層次為：取消順岸、二碼頭八個副班長；二、三碼頭合并為一個崗位，減少一名大班長。作業區缺少的不是管理人員，而是一線員工。

　　三、建立紅旗崗位評比制度

　　集中精力抓好安全生產，以"紅旗崗位"評比為載體，分別設安全生產、勞動紀律、現場管理、會議落實五面紅旗，如果本月本崗位相關方面沒有達到規定要求，則失去相應的紅旗。該活動每月進行一次，不與獎金掛鉤，不搞一票否決，年終累計得紅旗數最多崗位為"紅旗崗位"，根據實際情況給予一次性獎勵或榮譽。該活動三月份開始試行，四月份正式實施。

　　四、強化服務質量管理

　　1、修改《服務質量承諾》：規定碼頭員工服務標準、為船方免費提供平板車及公布投訴方式等。

　　2、強化《碼頭員工登輪管理規定》：禁止碼頭員工上船做與本職工作無關事宜及相關考核意見。

　　3、制定《液化氣儲油點管理規定》：明確儲油點管理責任人，實行雙鎖制管理。

　　4、取消作業區向船方收取"碼頭設施損壞費做法"。遇到碼頭受損情況，報公司技術部門解決，作業區不得牽頭。

　　5、禁止碼頭工人處理管線內排放的殘油，一切接油事宜全部交由西煉實施，我方人員監護，特殊情況除外。

　　6、強調員工私家車禁止進港內。

　　7、借助公司的力量，對"小偷小摸"現象進行整治，取得了階段性成果。

　　8、調整對員工反映問題態度怠慢的相關人員。

　　9、登輪走訪，了解崗位員工的服務情況。10、利用交班會、班長會經常性強調抓好服務質量。

　　五、切實做好業務培訓

　　如何提高員工的業務能力、如何讓員工做到知其然并知其所以然、靈活掌握業務，是基層單位領導培訓員工的方向。通過調查摸底，確定由王錫田（總值班長）、史成軍（安全員）培訓各崗位主要業務操作程序、成品油安全作業常識。時間為3月22日、23日，4月12日、13日，利用四個完整的周六、周日拿出一上午的時間集中授課，中午集體會餐。由于形式歡快，內容結合實際，又能增進彼此間的交流和溝通，效果非常好。6月11日、12日、13日、14日、18日，又由技術員閻鋒對陸地崗位油品裝卸工、計量工題庫進行培訓。

　　六、抓好梯隊建設

　　1、二級調度值班長、值班員的培養。二級調度崗位將作為二區大學生培訓的基地，為大中專畢業生提供一個展示才能發揮能力的舞臺，為公司人才培養提供后備力量。在此崗位一到兩年內如果不能擔當值班長、班長、技術員、不能到公司機關，那么必須重新到班組，原則上值班長每個崗位都要走一遍。由于倒班員員工每月增加了平均2個休班，生產人員緊張，制定的培養計劃倉促結束。

　　2、技術人員全面能力培養。為讓在技術崗位的大中專畢業生早日成才，有意識地讓他們擔責任、壓擔子、做課題、寫文章、做計劃、搞"外交"、淡名利、重能力提升，對三名技術人員的分工進行了調整，實現從單一、片面到水陸兩棲、全面發展過渡。年輕技術人員缺少的是鼓勵、動力、認可和激情，如果他們確實不值得重用，再向其進行物質傾斜。

　　3、班長后備力量的培養。班長的好壞直接影響崗位安全生產，其重要性甚至超過大班長。培養出一批思想素質高、業務能力強、為人正直的.班長，就等于間接培養了一大批合格員工，因為班長的意識影響著大多數員工的表現。班長過硬，整個隊伍才會過硬或者變得過硬。大班長在一定程度上是作業區領導在各崗位的分身，他需要有較好的綜合能力，業務并不一定就比班長強，私心不能太重、不能太虛、不能搞幫派、執行力要強、群眾基礎要好、為領導當好參謀，這一階層要相對穩定。

　　4、崗位業務骨干力量培養。崗位骨干的培養任務，主要交由大班長、班長來做，關鍵是班組的影響。為此我們經常和班長一起制定一些有針對性的崗位員工培訓計劃，包括有意識的采取處罰手段，以成就其職業人生。

　　七、提升團隊凝聚力

　　如果能把員工狀態調到最佳，很多工作的開展都會變得輕松。在保證崗位安全生產的前提下，我們先后組織了大橫班會餐（以培訓為載體）、冰峪溝步云山雙日游，感謝公司領導對二區全體員工的關心和班子的支持。

　　八、調整分配模式

　　合理分配好公司給員工的薪餉，是員工隊伍穩定的關鍵因素，既要避免平均主義的不公平現象，又不能出現貧富懸殊。原則是保證大多數員工的獎金不能低于一線其它單位太多，又要適當向勞動強度較大的崗位傾斜，做到合情合理。

　　作業區根據實際生產情況，將不定期對相關崗位給予一次性獎勵，用于班組活動。二級調和技術員崗位主要考慮培養大中專畢業生，把能力提升作為首要需求而非物質利益，值班員必須流動起來，否則將形成惡性循環而誤人子弟。

　　九、打造人性化管理

　　傳統管理模式一般可歸結為以下三種：一是以"處罰"為手段的嚴厲管理；二是以"獎勵"為手段的溫和管理；三是"處罰"和"獎勵"合二為一為特征的"嚴格而公正"的管理。這些管理方法都是以蜜糖為誘餌或以皮鞭相威脅來達到其目的的。隨著時代的發展和觀念的更新，這種"胡蘿卜"加"大棒"的管理方式已經激發不起員工努力工作的積極性。

　　1、調整激勵機制：讓每名班長推薦一名自己心儀的接班人，并有意識地培養鍛煉。對犯錯誤員工的考核，采用人性化方式，不服不處理，想方設法讓每位員工都成為管理者，都關心本崗位。考核不是目的，員工被考核得越多，反映領導管理得越差。

　　2、分權、授權及合理晉升：大班長的設置，說法不一，設有設的好處，既然設了，就應給其一定的權力，最大限度地發揮他的作用，用人不疑，疑人不用，要敢于給其授權，如果其濫用權力或授權不當，要具有隨時收回權力的能力。領導不要過多干預崗位正常生產工作，放手讓員工干，責任由領導擔，達到領導無所作為，員工大有作為，培養員工的成功感和責任感，而不是失落感和依靠感。

　　十、務實創新抓制度落實

　　基層單位有很多制度，并且都很詳盡，我們缺少的不是制度，而是能把制度不折不扣執行下去的制度，導致這些問題主要有以下原因：有人認為工作想到了布置到了就算完了；有人認為以前都這么做，沒必要按制度做；有人認為不按制度做也沒人管，大家都這么做等等。為了能把好的制度落實好，相關的負責人應把好檢查關。要求技術員、班長及作業區領導切實檢查、隨時抽查，獎罰分明。

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