阿米巴經營讀書心得15篇
我們心里有一些收獲后，往往會寫一篇心得體會，這樣可以幫助我們分析出現問題的原因，從而找出解決問題的辦法。那么要如何寫呢？下面是小編為大家收集的阿米巴經營讀書心得，希望能夠幫助到大家。
阿米巴經營讀書心得1
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學)，是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營于一體，就像一個中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的`營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。這讓我聯想到了華為總裁任正非關于“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識并滲透于工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關注品質、研究市場;為確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。
具備經營意識并不等于經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什么。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關系�；谛湃�、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。
模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結、完善……
阿米巴經營讀書心得2
稻盛和夫先生創立的阿米巴經營模式和他的思想很讓我受啟發。看似簡單實際卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于阿米巴經營模式的具體內容在此不再重復，已經有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。《阿米巴經營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經營是一種從人心出發，追求經營藝術與經營科學的高度融合的現代經營模式。
首先，從人心出發，這點在阿米巴經營里面的體現就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的'需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術和科學的高度融合，是指藝術是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經營的背后也同樣遵循感性和理性相結合的基本經營哲學原理。阿米巴經營既要重視會計報表中的具體數據，從科學的角度來經營企業，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經營。
稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理，經營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業經營最根本的問題�！�
最后，我們這里所說阿米巴經營是一種現代經營模式。
所謂“現代經營”，有一個前提條件，那就是要求經營者和股東立場的分離。這一點在企業在推行阿米巴經營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業的最高決策者都具有股東和職業經理人的雙重身份，在做經營決策的時候往往容易患上“神經分裂癥”。
如何做到現代經營呢?假如企業沒有聘請職業經理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經營者，站在職業經理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業的所有問題。只要企業最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經營的問題，阿米巴經營在我們企業的實踐是完全可以實現的。
阿米巴經營讀書心得3
每一次，在看到這句話的時候，我都在想，該如何去判斷付出不亞于任何人的努力？這句話的衡量標準是什么？我們拿什么判斷，自己是否已經付出了不亞于任何人的努力？
經過這段時間的工作，總結，我認為，付出不亞于任何人的努力，有三個判斷標準：
第一個標準，叫你是否付出比別人更多的時間：
網絡上有句話這樣說的：普通員工，每天工作8小時；每天主管工作10小時，每天經理工作12小時；總監每天工作16小時，老板每天工作24小時。這句話反過來的意思，之所以老板是老板，總監是總監，而你只是一個普通的員工，是因為這些人，付出了更多的工作時間。
所以，付出不亞于任何人的努力，第一層含義，應該是，付出比別人更多的時間，專注于工作，方能成就自我。
第二個標準，叫你是否在工作中比別人有更多的創新：
在做事情的方法上，不斷形成新的突破，尋找更新的方案。我們很多時候，都局限在之前的框框里，害怕改變，害怕走出自己的舒適區，這，往往是人生發展的最大瓶頸。想想吧，我們可以不變，但社會在變，社會在進步，雖然我們表面上看起來還在原地，但跟社會比起來，我們已經退步。所以，不斷創新方法，不斷進步，是付出不亞于任何人的一個重要標準。我們要時刻問自己：這已經是最好的嗎？還有更好的方法嗎？一個月來、半年來，我的工作有創新嗎？
第三個標準，叫你是否創造了超越其他人的結果：
付出必定收獲。如果我們投入比任何人更多的`精力，也注重了創新方法，那么，就一定能收獲更高的結果。如果沒有出現更好的結果，我們就必須去反思前2項，是不是真的做到了。
因此，是否產生了超越別人的結果，是衡量付出更多時間，研究更多方法的最準確的標準。
用簡單的一句話來說明：如果，沒有出現超越別人的結果，就說明，我們付出的努力還不夠，還有更多人，比我們更努力！
同樣，用一句流行語來收尾：真正的壓力不是有人比你牛，而是比你牛幾倍的人依然在努力。這也是我們很多人的壓力來源，這一切，都因為，我們，還不夠努力！
阿米巴經營讀書心得4
阿米巴，原指單細胞動物一類，這類生物結構簡單至極卻能獨立生存。也因為這一特性，阿米巴概念被企業界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當中——阿米巴經營管理模式。企業被劃分為多個阿米巴，各阿米巴之間相互獨立，獨立經營、獨立核算，而劃分的依據可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現的結果是——實時。根據實時的結果進行及時反饋，根據反饋后的實踐又得出實時的結果，每天、每次進步一點點，冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進入世界500強的必然。
阿米巴的獨立經營是建立在獨立核算的基礎上，以利潤的最終結果作為阿米巴價值的體現。而利潤的核算方法——單位時間核算法，是阿米巴運行的基礎工作。不同阿米巴的單位時間核算法雖有大小的差異，但基本思路不變。單位時間核算=（總收益—費用）/總時間。以生產一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個說明，我們把礦泉水的生產簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶制造阿米巴購買塑料瓶的，裝入礦泉水后賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購買費用=總收益。費用除了包含本阿米巴的各項支出，同時也要根據受益程度將各職能部門費用分攤至各阿米巴（工資費用不計入，一是可能導致工資高的人被阿米巴領導人趕走，二是員工不應該被看做成本而是作為一個資本存在）。總時間除了正常工作的時間，也包含加班時間以及各職能部門分攤的時間。單位時間核算已計算出，但費用中并未包含工資費用，也因此單位時間核算必須要高于全公司平均工資，公司才能保證盈利。
數據的公開透明。阿米巴的數據是公開透明的，每個員工都要掌握數據，只有在掌握各環節費用收支的情況，才能在此基礎上進行方法的改進，進而提高阿米巴的單位時間核算。例如，當員工發現最近辦公紙張費用比較高時，他會想盡一切辦法節約使用并將心得分享給大家。數據的公開透明，得益于阿米巴的會計核算方式，沒有阿米巴的獨特會計核算，是很難得出即時、易懂數據的，這里我們也有必要介紹下阿米巴的財會準則。物與票據一一對應原則是支撐阿米巴會計原則的要素之一，物與票要同時移動，當它們從一個阿米巴過渡到另一個阿米巴時，意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據一起送到出貨倉庫，意味著交易的完成，至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費用的發生，以塑料瓶制造阿米巴為例，其本月購入了未來三個月的原料，按照一般會計準則會進行三個月費用的平均，但是根據阿米巴的會計核算方式，會直接計入一個月的費用，只是備注下這是三個月的總額�？梢哉f，阿米巴極大的簡化了一般的會計準則，讓核算更加的迅速，讓數據更加的易懂，為數據的公開透明創造了條件。
數據的實時反饋。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當天的實績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什么能比員工既時看到自己工作結果來提高工作熱情的了。當員工第二天看到前天的工作業績，并跟其他阿米巴的實績進行比較，競爭意識便會顯現。每天，員工都會根據數據進行反思與業務上的摸索，每次摸索帶來的創意，都會帶來單位時間核算的增長，如何減少次品的產生、如何減少費用的支付，他們想的只是更好的完成任務。單位時間核算的增減就是他們的績效指標，也就是說他們每天都在進行著考核，并在考核的'結果上進行反饋，進而做出更出色的成績，這也是我們大多數企業所追求的績效考核日�；�、量化，更多的盈利就是阿米巴的終極目的。可能大家會說每天的統計會非常的麻煩，其實不然，當體系搭建完成后，每天的統計只是建立在重復性的工作上，過程很簡單，統計結果也非常精確。相反如果一個月統計一次，過程很麻煩，結果也不甚精確，且阿米巴的工作計劃依據于數據，并根據實時數據進行工作的調節，高效、精確的數據是一切工作的基礎。
領導人才的培養。阿米巴作為一個獨立的利潤中心，其經營管理更加的類似于一個公司，所以阿米巴領導人相對我們平常公司的部門領導，更能得到全面的鍛煉。阿米巴之間的相互交易是市場化的，沒有上級領導的定價，一切主導權都在阿米巴領導人。三個人里面就有可能有一個人具有領導人的潛質，阿米巴的組織小而簡單，更容易讓年輕人上手，自信也從一點一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培養了自己的商業思維與邏輯，進而極短的時間培養了一批具有領導人才的中堅力量。每個人都有可能成為阿米巴領導，每個人都有表現自己的欲望，他們爭相創新、鉆研，以求能達成個人與阿米巴的共贏。
市場的實時反饋。產品的價格是由市場決定的，客戶會在多家公司生產的產品中間進行選擇。當客戶指出一個接近成本的價格，你是否能接受，當回答否的話，那么這個客戶極有可能丟失。當產品同質時，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質量的情況下不斷的降低成本，但制造部門只負責生產，難以接觸市場環境，對市場信息也不太敏感，當市場價格普遍降低時，制造部門只得被動去降低成本，產品便有可能在此時失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那么這1000萬就是制造阿米巴的生產金額。這1000萬在制造阿米巴中是由成本、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構成，支付銷售的傭金是一定的，要想獲得更多的利潤，制造阿米巴只能想盡辦法通過創新生產科技、改善生產環節，減少費用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞，各個阿米巴都與市場保持了聯系，并且衍生為一個市場生態圈。
阿米巴模式的出現其實是意識形態的根本改變，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權，極大的調動了員工的積極性，通過核算體系的建設，讓市場完美的滲透到了公司當中。各阿米巴之間的相互交易，價格如何定，與誰進行交易，如果某阿米巴生產的半成品性價比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所說的“要市場，不要市長”。阿米巴的出現在經營管理圈內上可以算作是一個重大發明，當我們都抱著“作為人，何為正確”的經營哲學，又何嘗不會出現第二個“阿米巴”。
阿米巴經營讀書心得5
學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書后，我了解到，日本經營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創建了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業，阿米巴式管理解決了很多企業共同存在的問題。
阿米巴經營的精髓就是“銷售額最大化、經費最小化”，這一原則是單位時間核算制的基礎，經營的根本就是在向客戶提供產品和服務時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業集團有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過全員參與，關注細節，開源節流的方式實現企業經營成本最小化，收益最大化。
阿米巴經營的核心方法是把企業劃分為一個個獨立核算、自我經營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經營目標，指明發展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調節經營管理策略，培養員工的經營競爭意識，激發全體員工的工作熱情，最大限度提高營業收入，減少支出和浪費，從而實現企業快速發展，創造較高的收益。作為公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作為個體的員工是企業這個集體的小“阿米巴”，員工個人創造的.價值與企業的最大化收益密切相關，這需要我們通過學習，不斷提高個人技術水平與素養，進而提升個體這個小阿米巴的價值創造能力。
阿米巴經營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時間，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀地了解自己每小時創造的附加價值，從而反映經營狀況，準確評判員工為企業做出的貢獻。企業以直觀的方式將經營盈虧呈現給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優缺點，了解自己的工作付出是否真正實現了對應的價值，發現問題點，持續改善。工作中有人創造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時間、物質，卻讓企業蒙虧。企業發展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評估，自我定位，優者可以更優，有差距者可以及時改善，每一位員工的提升都有益于企業的發展。面對20xx年機遇和挑戰并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業創造良好的發展前景。
《阿米巴經營》一書使我更加深刻地體會到優秀員工和普通員工的不同之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創造價值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動力。
阿米巴經營讀書心得6
從事管理工作已有兩年，但是真正領悟到什么是管理，我認為是從現在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我帶來如下深刻的啟示。
首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境(宿主)的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來�？此品浅：唵蔚纳�，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應;2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發展，人員和設備的數量總會增加，假如碰到要實現比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。
但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業或者是部門的經營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下面談談生存才是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構和慈善機構，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現在大家也是供認不諱。作為企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的'，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環境中生存下來才是當務之急�！彼裕斜匾獙W習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經營的意識;所有的企業特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。
再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式_熱情_能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式_熱情，后續將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則�？梢娎舷壬鷮δ芰@個東西并不持贊許的態度。因為老先生作為一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結本次作業，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”感謝各位對本次作業的垂憐。
阿米巴經營讀書心得7
讀了《阿米巴經營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于書中的具體內容在此不再重復，很多同事都已經舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的'價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經營讀書心得8
作為20世紀三大經營之神唯一還健在的稻盛和夫，充分利用了日本人的特性(講榮譽、講精神、講執行)，開創性的構想出并實踐一種在公司內部可以獨立經營、可以獨立核算、能夠貫徹完成公司戰略意圖和計劃的阿米巴機制。
阿米巴，原意是一種很小的變形蟲，在此引用一是說它是可以獨立的最小單元，其次是可以因應外界環境隨時可以改變自己。
按照老稻的說法，阿米巴經營大致有以下三個目的：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；
第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
阿米巴是手段，目的還是如何削減費用、增大銷售額和實現公司管理層意圖。但是它和我們通常理解的有幾個大不相同。
1.基本上各阿米巴之間的售價都是一個平衡的結果，既然是一種組織結構，就不太可能天然讓某個阿米巴很肥或者很瘦。最終結果經常是，每個阿米巴的銷售額和進價都是確定的，利潤也是確定的，所以每個阿米巴重點就要考慮如何削減自己人員和銷售成本。
所以阿米巴的最重要作用之一就是削減成本，當然這里最重要的就是采用好的方法，提高效率，提高生產率，提高單位時間產值。
最與眾不同的是，在核算成本的時候，阿米巴并不把人力作為成本，而是把人力作為創造價值的源泉。所以它計算的是每個人產生的附加價值。這樣就極大的避免了，一遇到風吹草動就開始裁員的.情形。特別是，裁員時，很多企業都是先從成本最高的(工資最高的)老員工裁起，裁掉一個成本高的老員工，然后招進一個成本低的嶄新員工，經營者表面看上去賺了，其實就經營效果來說，大都是非常吃虧的。
2.制造部門不是一般理解的成本中心，而是利潤中心。這是與眾不同之二。
制造部門和市場直接接觸，對市場價格了如指掌。避免了傳統意義上，制造部門只是面對產品部、銷售部時產生的自己理解的滯后、片面和跟其他部門相互不理解的情形。而銷售部門都只是從銷售制造部門的產品中拿銷售傭金而已。
平時我們看到的公式是，成本+利潤=售價。就是說，在成本的基礎上，加上行業的利潤，然后就得出售價。而這個售價有沒有競爭力，就是市場的問題，而如何解決就是公司的問題。成本是基礎的話，為了固定利潤，銷售很可能就沒有競爭力�；蛘邽榱藸帄Z市場，就只能損失利潤。
而阿米巴經營中，公式是售價-成本=利潤。市場售價是不動的，每個阿米巴要做的是無論如何降低成本，為公司創造利潤。小小的觀念的轉變，人的精神狀態和公司利潤就都有了。這是與眾不同之三。
另一個值得注意的是，無論是稻盛和夫還是7-11的鈴木社長，都不建議降價競爭，而是在不降價的同時，給客戶帶來更多客戶價值，提供更多服務。
3.公司經營一定要有經營哲學。當前大部分企業都會發布年報，不過一年就是公司總結的最佳時間段么？有的生意是按天，有的按月，有的按年甚至幾年。華夏幸福的王文學，之前就只是火鍋店老板，踏踏實實跟固安縣政府做了7年，一炮而紅，收購了廊坊銀行60%股份，被李克強點名實踐PPP，各行業挖前三名，要做另一個類似于恒大的巨無霸(君不見華夏幸福足球隊在說什么，“嗯，我們不缺錢”)。
經營企業也是一樣，就像當年毛澤東被胡宗南趕出延安，他說我們干革命的不能拘泥于一城一地的得失，不能看某年某月的成功與失敗。我們要經營經濟周期(5-8年)，讓企業螺旋式上升。
日本企業和其他國家的企業有個很大不同：
1)要求公司領導公平正義，公德大于私德。
2)提高單位生產率，并不能得到物質獎勵，而只是精神獎勵。
或許在我國，已經習慣了歐美式激勵機制的，需要改變下，比如獎勵住房，那種只有使用權沒有產權的房子。阿米巴經營，關鍵要學本質，而不是有樣學樣。務必因地制宜，全盤復制必然失敗。
每個企業內部，充分發揮了中層的作用，企業才能從一個成功走向另一個成功。京瓷的核心是阿米巴的小領導，褚橙的核心是每個園子的負責人，海底撈的核心是每個店長。當然海底撈每個店長還分徒弟店長等，甚至參與徒弟店的分成。
阿米巴的第四個與眾不同是經營數據透明。每個阿米巴的經營數據，公司內部一目了然。通過數據，管理層每月都很清晰的看到每個阿米巴的經營狀況和可能的問題。而且每個阿米巴之間還可以進行比較，展開競爭。不過這里也有個問題，在我國，如果數據每個員工都可以看到，豈不是社會上競爭對手哪里也馬上可以看到？開放到阿米巴負責人這里，應該是合適的度。還有，每月得了阿米巴經營冠軍的團隊，并沒有得到物質獎勵，而只是榮譽上的。這點在日本文化行得通，在深受歐美激勵制度影響的我們，榮譽機制可能起不到應有的作用。
總起來說，阿米巴經營是微管理的典型代表，還充分利用了日本的文化和日本人的思維。是否適合自己所在的團隊，不僅要看企業文化，更要看企業主的變革決心。
阿米巴經營讀書心得9
久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現在很多中國企業，都是這樣來做的，大企業內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。
試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的.是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內容。
管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請IBM設計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業實現了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現管理方式的改進。
在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經營及相關管理思維。
實際上本書雖然在實質性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式決定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。
有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現在所缺乏的一個敬畏之心。
阿米巴經營讀書心得10
讀《阿米巴經營》一書，感覺稻盛確實是一位“偉大的企業家，”他的那種“追求全體員工物質和精神兩方面幸福，并為人類和社會的進步與發展做出貢獻”的信念。在我看來，好像可以和共產主義的最高理想相媲美。我對這種信念是沒有疑問的，但我可以感覺到多數人對稻盛的信念，心存懷疑。試問一下，假如讓你們做他的員工，你會崇拜他嗎?會跟隨他嗎?
讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。 為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包含我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自身，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現的特別不自在。我很不服氣的`問自身，為什么日本人，日本企業能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現在看來好像是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。
不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里，”去探究他為什么會變得如此“偉大�！币蚕胍源藖斫袒陨砟芟袼粯印皞ゴ螅苯o國人做個榜樣。
功夫不負有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自身，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發展，國家的建設或許能盡綿薄之力。
稻盛“偉大”根源到底在那里呢?我們需要怎樣去學習《阿米巴》，怎樣去理解，怎樣去應用他的觀點呢?
稻盛的偉大——首先，表現為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現在那里，體現在：“讓全體員工共同參與經營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自身的公司”把自身當作一個經營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。
這種尊重很多同事會感覺很了解，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領導干部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經找到最佳的經營管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄�，F在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業管理制度，也是現在所謂人性化管理的始祖。
可以理解的，因為他有個不好的參照。因此說領導一定要有個正確的觀念，去引導大家。
其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目標，企業稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。京瓷的發展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發展，稻盛的偉大。
各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自身責任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實現我們和公司的最高理想。”
阿米巴經營讀書心得11
這一個多月來，結合公司要求，每個部門根據自身情景，組織安排學習《阿米巴經營》這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式：阿米巴經營是一種充分調動全體成員工作計劃并依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利本事的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、構成互補，進而構成公司整體的強大競爭力，并且培養一批又一批有經營意識的管理者，為公司的長期發展儲配力量。能夠說，是一種十分優秀、十分精干的組織形式。
當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算運行，但也有明確的經濟考核制度及指標，此刻各部門也都在進行節能挖潛，這也這是如阿米巴經營中所說的：經費最小化；不足之處，就是此刻員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的.發展做出應有的貢獻，這也是我們作領導的沒有做好的地方，可是我們正在盡心盡力，開拓創新，集思廣益，想方設法調動員工的進取性并讓員工充分發揮自我的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退，這樣一是能夠提高工作能效，二是節能降耗。
就拿我們質檢部門來說：此刻人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作十分吃力，但在王主任的統籌領導下，我們另辟蹊徑，開拓創新，制訂了一系列的激勵措施，并經過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及進取性，不僅僅確保了在人員緊缺的情景下，為生產和商貿部做好服務，并做好公司的眼睛，監督和協助好各項試驗項目，為公司的發展做出應有貢獻；雖然我們取得了必須成效，但我們的任務還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質高、本事強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數據可靠準確，才能夠滿足公司迅速發展的要求。
我們也必須會把阿米巴經營理念深入地融入我們質檢部門的管理當中，充分發揮其作用，身為領導的我們必將會身體力行，努力提高自身的經營管理水平及協作本事，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經營管理，讓全體員工共同參與，充分發揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。
阿米巴經營讀書心得12
前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經營》這本書，現將我個人在讀書中的一些心得體會，總結一二，與大家共享爭論。
阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以依據外界環境的不同轉變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運用到我們的工作而言，我有兩點體會：一是轉變方能適應；二是生存才是王道。通過學習，我將以下內容跟大家共享一下。
阿米巴經營誕生于稻盛和夫經營下的京都陶瓷公司，從企業創立的一開頭就是把“做人何為正確”這一基準作為公司經營的原理、原則，以人心為根底，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業經營中，稻盛和夫看到了最核心的關鍵，即信任，一個好的領導者，不僅自己要信任勝利，也要鼓勵下屬信任在領導下經過不斷努力也能勝利，那么在這樣一種鼓勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標聚攏人心成就宏大事業。在取得信任的這個環節中，稻盛和夫也遇見了很多困難，沒有一個人能夠從一開頭毫無條件的信任他人，只有在相互攜手共同前進的道路上，才能收獲信任的果實。
1、什么是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培育、現場治理和企業文化三大企業治理中的難題集中予以解決的經營模式。其詳細做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或本錢中心或費用中心進展經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化，費用最小化，培育具有經營者意識的人才，實現全體員工共同參加的經營理念運用到企業治理體制中并進展獨立核算、獨立經營的治理模式。
2、阿米巴治理模式目的
1）確立與市場掛鉤的企業核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對本錢進展實時的管控，推斷處于何種經營狀況，并制定何種經營措施和方案。
2）阿米巴作為公司核算治理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經營，追求銷售收入最大化，費用最小化的'經營組織。
3）培育具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特殊高的治理力量和專業學問，也能合理運作本部門，努力提高業績擔當經營責任。
4）實現全體員工共同參加的經營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和本錢意識，讓每個環節的治理人員都站在企業的肯定高度上對待自己經營的“阿米巴”，研發和生產本身不再是目的，讓市場承受并制造出效益才是目標。當員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯系到一起的經營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業中的主角。
阿米巴經營讀書心得13
阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創造的一個個經營奇跡，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經營之圣偉大的同時，更應該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經營意識。
對于日航的內部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之后，一定會更加優秀�！卑⒚装徒洜I奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將復雜的`管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關愛眾人。這詞句優美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟�！熬刺鞇廴恕辈粌H被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經營是心為本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關系。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心為本的”經營顯得特別重要。
阿米巴經營讀書心得14
知識見識膽識人格不成熟即使天資聰慧，也會因“才高德寡”而不走正道。企業
睿智的稻盛和夫用哲學家的思維
重要的不是推廣這種經營方式而是一種哲學思維。從道到術就是把哲學應用到實學。知行合一，說到底還是人心，不忘初心統一價值觀統一目標，以人為本。最終提高收入節約成本壓縮時間，核算單位時間效益。全員參與經營。
所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經營”，就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的`小集團。
實施“阿米巴經營”有兩個前提條件。
第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和
你站在何處，你就深深地挖掘！下面就是清泉！
讓愚昧的家伙去怨嗟：“最
阿米巴經營讀書心得15
其實這個話題寫很不容易。
成功是個鍍著的的詞，然而越耀眼的東西背后卻隱藏了越多的悲苦、陰暗、傷感以及被呼嘯的野風吹至暗紅的血跡。
成功是個閃爍著亮麗色彩的詞，然而其中在時光里沉淀下的眼淚和辛酸往往不是我們這些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。
以下是學啦為大家整理的關于《成功方程式》讀后感，歡迎閱讀！人物簡介：稻盛和夫，某年出生于日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。
27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），52歲創辦第二電電（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強，兩大事業皆以驚人的力道成長。
《成功方程式》讀后感：我學習了稻盛先生的著作《成功方程式》，讀完之后，真是受益匪淺。
這篇著作區區二百多頁，但卻是博大精深。
它是稻盛先生一生經營企業的寫照，也是他集所有著作的思想精華。
里面的很多經典語句“想法變，一切都變”、“現金主義原則”“不迷信洋設備”的觀點真是讓我贊嘆不已。
稻盛先生是一個成功的企業家，企業里面有幾萬號員工。
所以很多東西沒有立刻理解，又從網上下載了稻盛先生的其它著作《你的夢想一定能實現》和《阿米巴經營》。
對于《成功方程式》里面部分不能理解的問題，在這兩本書里面得到了詮釋，所以我準備有時間把稻盛先生其它的著作有時間也閱讀一下。
稻盛先生的特色經營有很多，對很多企業管理和經營有啟發和借鑒作用，這些特色經營，不但是京瓷公司的經營原則，也是各個大企業的共用原則。
一、阿米巴經營阿米巴經營在京瓷運行的非常成功，它是一個讓企業迅速適應變化的管理法則。
企業在重視研發的同時，也同樣重視營銷，讓研發和營銷兩條腿走路。
營銷決定成本和各項費用，各個部門就是一個“阿米巴蟲”，同時各項費用能迅速反映在報表中，盈虧會立刻顯示出來，可以迅速做出調整。
同時稻盛先生提出：阿米巴經營特別適合具有制造能力的企業，是各個企業借鑒的法則。
我認識的一位朋友，原來在南京的某外企，當時采用的是類似阿米巴經營的管理方法，不過由于是美國企業，根據美國企業的特點，在稻盛先生的基礎上進行了改進，采用的是阿米巴經營和成果主義的.獎勵措施。
二、客戶至上的經營堅持“客戶至上”是企業生存和發展的基本原則。
因為在市場經濟條件下，沒有客戶，就沒有衣食父母，就沒有銷售渠道，就沒有生存依托，就沒有發展和壯大的基礎條件。
搞企業，你可以沒有廠房，你可以沒有產品，你甚至可以沒有資金，但唯一不可缺少的就是客戶。
因此，一個企業或一個公司能否正常運做、發展壯大，一個關鍵因素就是客戶對本企業的滿意度及美譽度。
京瓷公司新產品的研發除了在質量、價格、交貨期等一切方面完全滿足客戶的需求，有時還會超出客戶的期待。
任何企業要想做強做大，都必須以客戶至上為原則，因為有了客戶，才會有營銷，才會有利潤，所以我覺得“客戶至上”與“阿米巴”經營中的以營銷來決定成本的方法是一致的，生產和研發都以客戶和營銷為基礎。
國內電子廠商“華為”采用的就是這種原則，華為與其它企業不一樣，并沒有去研發特別高科技的技術，而是采用的“能用即可”，去滿足客戶的需求。
因為有時處在研發前沿的技術，并不能迅速轉化為商品，產生效益，只有符合客戶需求的技術和商品，才能產生效益。
三、大家族主義的經營稻盛先生在創辦公司早期的時候，采用了大家族主義的經營。
在談論大家族主義經營的同時，他提出了“貫徹執行實力主義”。
我對這個“貫徹執行實力主義”比較贊同。
稻盛先生認為有時大家族主義經營，大家關系比較好，是兄弟，是父子，個別干部的過失，就沒有計較，這樣的縱容態度，會影響企業的經營效率。
我認為如果沒有執行力，公司的很多規定和章程，就會形同虛設。
各個管理人員在自己的領域中各自為政，濫用職權，不但在公司內會形成一種不良風氣，而且會導致員工的積極性下降，所以強有力的執行力是保障公司順利運行的政策。
美國很多企業的總裁都是西點軍校畢業的，他們所執行的第一條就是“服從”。
服從即遵照指示做事，學不會服從即學不會管理。
一個優秀的員工在需要發表意見的時候，應該坦而言之，盡其所能；但當上司決定了什么事情之后就要堅決服從，努力執行；對上司不要有任何猜疑。
要通過嚴格的訓練使員工將服從養成習慣，同時也留下恰當的空間讓他們發揮創意。
“貫徹執行實力主義”與西點軍校的“服從”是一脈相承的。
四、提高人才的效率筋肉堅實原則就是不良庫存及時處理，原料及時買進等等。
只有堅持筋肉堅實原則，才能使原材料、資金、設備處于高效率中，這與家園提高效率的政策是相當吻合的。
我認為在提高設備和資金效率的同時，還應該提高人才的效率，打造人才的“零庫存”。
人才的“零庫存”就是讓公司的各種人才物盡其用，人盡其能，在崗位上做出自己最大的貢獻。
根據不同員工的專業設置和興趣愛好，安排好合適的崗位，讓技術員工和銷售員工做好對應的工作；同工種的員工合理安排好工作量，對于目前閑置和工作量小的員工，可以移為別用，做機動安排；同樣的職位上，安排好相應水平的員工，有余力的員工可以兼職另外部門的工作量，稻盛先生也這樣管理過公司。
五、不迷信洋設備稻盛先生在創業的時候，比較自制設備和洋設備的效率，通過計算，發現從投資設備的效率看，土設備更合算。
我覺得根據稻盛先生的“不迷信洋設備”引申出來就是“不迷信洋技術”。
我覺得任何企業在經營的時候，都要權衡利弊。
根據投資效率以及成熟的可行性報告，引進“洋設備”和“洋技術”，來為企業增加利潤。
因為有時只要在原有設備上進行改造和技術創新，并不比“洋設備”差勁，反而能減少企業的成本，為企業創造性價比最高的利潤。
總之，成功的企業都是不一樣的，每個企業都有自己的特點和特色。
京瓷公司根據日本的國情、日本的企業文化發展了自己的特色經營，迅速成為世界五百強企業之一。
我相信我們家園也會根據中國的國情、文化和公司的特點，吸取經驗，建立自己的經營特色，使各項成績更上一層樓。
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