《改變世界的機器》讀后感
當細細品完一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編幫大家整理的《改變世界的機器》讀后感，希望對大家有所幫助。
《改變世界的機器》讀后感 篇1
近日，我拜讀了《改變世界的機器》，一本歷久彌新的經典之作，粗略了解了精益生產的故事。這本書以汽車工業為例，對全球生產方式演變及現狀的剖析，主要介紹了精益生產方式的產生和發展，預示了精益生產方式的產生和發展對未來的影響，向讀者傳達了精益生產方式的優越性.看完后靜下心來，說說自己的感受。
生產力
生產力的狀況決定生產關系的性質，生產力是生產關系形成的前提和基礎，生產關系是適應生產力發展的，是生產力的發展形式，他的性質必須適應生產力的狀況，有什么樣的生產力，最終就會有什么樣的生產關系，生產力的進步需要生產關系的進步來推動，而生產關系的進步則取決于生產因素和生產方式，大家都知道生產因素就是人和機器，比較穩定，而生產方式就是推動生產力進步的要因。
領導力
領導力需要看個人資質，也需要看態度和品質，因為“管理者不只通過知識、能力和技巧來領導員工，同時也通過愿景、勇氣和責任感、誠實正直的品格來領導”。
企業的社會責任
企業是社會的“器官”，一個健康的企業不可能在一個病態的社會中生存和發展。企業在管理過程中，必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最重要的終極責任，而管理的終極之善就是改變他人的生活。
企業文化
好的企業文化能喚醒員工內在的激情和奉獻精神，好的文化必須讓個人的長處充分的'發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性貢獻，企業文化的目的，在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。責任勝于能力：意識到責任可以使人工作更有主動性，團隊也會因個體的責任感變得充滿激情和活力，責任心決定態度，用心對待每一個工作，集腋成裘；責任勝于能力，履行職責才能讓能力展現最大的價值；責任創造卓越，工作中要注重細節，養成用心做事的良好習慣，承擔責任拒絕借口，最大限度的去減少公司的損失。
《改變世界的機器》讀后感 篇2
《改變世界的機器》這本書介紹了將在世界范圍內取代大量生產方式的精益生產方式的到來、具體應用及其將對世界政治、經濟產生的深遠影響。書中以汽車工業為例，說明世界面臨嚴重缺乏具有競爭力的精益生產方式的生產能力的危機。在各工業界普遍采用精益生產方式后，將會帶來諸多方面的重大變化。本書通過大量生產方式與精益生產方式的比較，并且綜合考慮兩種生產方式的發展歷程，說明了精益生產方式的優越性。
最初的汽車工業采用單件生產方式，產量極低，且即使是按同一設計制造出來的汽車也存在較大的差異。這種方式很快被亨利福特和阿爾弗雷德·斯隆的產業革新摧毀。
大量生產方式，指亨利·福特開發的一種能通過機器大量提高產率的生產方式。最開始福特在海蘭公園使用移動的總裝線，并且使零件實現了互換，將生產T型車的工作效率提高了上百倍。在這種方式中的工人卻變成了生產過程中“隨時可以更換的部件”，在流水線上工作毫無升遷的可能。與此同時，這種生產方式一個總裝廠通常要直接聯系與他相關的一千到兩千個協作廠，幾乎每一個零件都是通過不同的協作廠完成。總裝廠與協作廠，協作廠與協作廠之間都是相互競爭的關系，因此對互相的生產過程都不了解，溝通上的失誤最終導致產品的缺陷。而且這種缺陷往往體現為零件的.配合失準，所以會導致生產的停滯和庫存的積壓。大量生產方式通常是從制造與設計出發而很少考慮客戶的感受，這也讓他們對市場的判斷漸漸失準。運用大量生產方式的另一個缺點在于產品的更新換代通常需要一個很長的周期。即使是生產線一些模具的更換有時也需要長達數月的時間，這使得他們在應對市場變化方面顯得遲鈍。汽車設計方面，大量生產方式的研發團隊的領導往往不具有權力，只負責協調功能，因此往往使產品的設計周期大量延長（參見GM—10的例子）。
在發展過程中，大量生產方式的高層領導也對其做出了改進。斯隆對通用公司采用了各個分部分散經營的改進，但并沒有對工人的地位做出改變。福特追求縱向一體化和標準化，為了解決與協作廠之間的配套問題，把所有工作都歸并到廠內自治，同時采用高度的標準化實現零部件互換，事實上降低了成本。為了解決庫存問題，將庫存壓力轉移至經銷商，卻使得經銷商與總裝廠的關系也變得緊張。
日本豐田家族的豐田英二與豐田公司的總工藝師大野耐一在訪問福特公司之后，認為大量生產方式仍有改進的地方，結合日本現狀，走出了一條新的道路——精益生產方式。這種方式能以更低的成本，更少的時間，生產出更多的車，并且由于生產和開發周期短，能根據市場靈活調整策略。精益生產方式認為生產崗位是真正增加價值的，因此它強調生產過程中人的作用。鼓勵工人積極地思考和提出問題，并且要求工人掌握多種技能以完成更具有挑戰性的工作和崗位間的調換。在精益生產的工廠中，總裝廠往往擁有多級協作廠，而總裝廠與一級協作廠聯系，并且協助他們完成精益的改造，互相交流以完善各自的設計。一級協作廠負責與以下的協作廠聯系，節省了總裝廠的人力資源。精益改造之后能大大縮短庫存時間，甚至有的零件可以以分鐘來計。精益生產強調零庫存的概念，這往往被舊的大量生產方式的領導者視為隱藏的危機，但實際上精益能做到。在設計的過程中，精益生產擁有具有決策權的“主查”，團隊的成員來自于各個部門，能充分了解客戶需求。同時在日本銷售時，以豐田花冠為例，每一輛車都是根據客戶的需求定做的。銷售員精通汽車的各個方面工作，會對每位客戶進行跟蹤，真正將客戶變成豐田大家族的一員，保證回頭客。
在這兩種生產方式發展的過程中，我發現無論是什么年代，都要保持企業的改善與革新，即課上說的消除浪費，持續改善。往往企業在利潤不低的年代不會產生危機感，只有與當真正的危機來臨時才會產生換代的想法。且往往一個企業越小，行為就越大膽。比如本田的國際化在日本企業中走在前列，然而在國內卻被豐田、日產等精益大企業看不起。只有不斷的進行革新，才能在行業中保持歷久彌新的競爭力。比如福特，從剛開始的流水線標準化，到后來的高度一體化（使他在與日本的精益企業的競爭中不至于太落下風），然后他從豐田等日本企業在美國的移植廠學習精益生產，最終將自己的企業不停地改善。相比之下，書中的一些歐洲企業革新速度較慢，即使有政府或財團的資助，如雷諾，雪鐵龍等，還是無法應對美國、日本等汽車所帶來的挑戰。
書中提到中國車企（長春一汽和湖北二汽），仍是以單件生產方式和大量生產方式相結合（雖然是90年代的數據）。我覺得中國汽車要在世界上打響自己的品牌，進行精益化的生產改造是迫切且急需的。而且，應該加大對工人價值的重視。設計師、工程師等更應該深入一線，了解制作過程，以設計出符合實際生產規范的產品。精益生產方式對提高產品質量，降低缺陷率都有很大的幫助，但是這個改造的過程同樣也是極其艱難和痛苦的。國內汽車企業要認識到這一點（尤其是國企），估計仍需要一段時間。
作為上海交通大學機械與動力工程學院的碩士生，我們任重而道遠，希望大家都能立足當下展望未來，為祖國制造業的發展和騰飛貢獻自己的力量。
拓展：《改變世界的機器》書評
《改變世界的機器》被稱為精益思想奠基之作，是麻省理工學院的幾十位學者和業內專家歷時5年的研究成果。它誕生于上世紀80年代麻省理工學院發起的國際汽車計劃項目IMVP，這一項目深入全球汽車制造行業，走訪參觀至少90家制造工廠，形成116篇研究報告，并探索得出，精益生產將改變世界。
書的前3章完整還原手工生產到大批量生產再到精益生產的進程。客觀中立地分析了豐田采用精益生產管理取得成功的緣由。接著用5章篇幅闡述了精益生產系統的五大要素，即每一個為客戶創造價值的組織，必須處理的五大任務：設計產品、整合供應鏈、處理客戶關系、產品從下單到交貨的生產過程、管理聯合企業。
與大批量生產相比，精益生產方式需要的所有投入都要“精”，少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，并要求高質量。"益"，多產出經濟效益，實現企業升級。目標是：持續降低成本、零缺陷以及越來越豐富的品種。雖然這是一本專業的經營管理類書籍，但讀起來并不枯燥，它清晰闡述了精益管理系統和實踐經驗，同時呈現出世界汽車制造史和日本汽車行業在20世紀脫穎而出的奧秘。閱讀本書，企業管理者、金融業者和消費者均能有所收獲。
這是一本值得大家反復閱讀的精益管理經典著作。1990年《改變世界的機器》首次出版時豐田的規模只有通用汽車的1/2，福特的2/3，2007年再版時，豐田已經超過了福特和通用。本書由霍尼韋爾中國總裁、精益六西格瑪委員會知名專家余鋒先生領銜翻譯，并為本書作序。在全球工業轉型升級的今天，書中的內容可以給我們一些新的啟發。
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