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《海底撈你學不會》 讀后感3000字
《海底撈你學不會》 讀后感3000字
鄒國華
海底撈從事的是一個普通的餐飲服務業——火鍋，從四川簡陽一直殺到北京、上海。成功之道，可圈可點。
我不認為 “海底撈你學不會”，我們不可能復制一個完全一樣的海底撈，但可以借鑒它的一些成功做法。老板不可能和張勇一樣，員工也不可能都是來自最廣大的四川農村。但我們可以借鑒學習海底撈，探討促成海底撈成功的內在基因是什么？有一些是企業的共性（這些是我們要學習的地方），有一些是海底撈獨特的企業現象。
海底撈成功的主要原因是：
1.戰略清晰：
在劇烈的市場競爭環境下，海底撈確定了差異化(事先張勇也沒有想到這是差異化,只是要與眾不同)的營銷戰略，為了采購最新鮮的原料，為了改善用餐環境，為了讓服務員形象好，海底撈用盡了心思。這些在當時的簡陽都是創舉。在一個充分競爭的環境中，海底撈一開始就盯上了客戶關注的這幾個因素——原料新鮮，用餐環境好，價格平。如何讓客戶記住你，對你有好感，然而僅有口味，硬件和衛生方面的改進，降價都不能戰勝對手（這些競爭對手都可以復制），最后用超出對手的服務，用超出一般人的服務感動客人(客戶滿意的更高階段)，吸引客戶------服務營銷，產品創意有止境，但在服務方面，可以突破，特別是產品同質化比較多的行業。把服務也作為一項產品提供給客戶，形成無形的差異化，這在服務行業更是重要，在其它行業如海爾集團（電器產品同質化嚴重）的五星級服務（大家電，客戶怕維修麻煩），湘大駱駝的飼料行業（不但賣飼料，還幫助客戶銷售豬，雞，鴨，解決了客戶的后顧之憂）都是服務營銷的成功典范。
2：戰略環境下的資源配置合理
要實現差異化的服務，吸引并且感動客戶，關鍵是要靠人。如何調動人的積極性？因此才有：
①讓員工有幸福感，只有幸福的員工，才有幸福的顧客：公司提供的住宿（帶空調、有寢室負責洗衣）住宿配套設備好（電視、電話、上網），提供夫妻房、就近住房、住花園小區等，這都是從人性需求方面讓員工得到了極大的滿足，收獲幸福感。同時這些措施，也是進一步差異化的體現，別的餐飲服務業沒有的，海底撈有了，誰還愿意離開海底撈呢。在硬件設施上，讓員工得到了滿足。
②讓員工有信任感和成就感——授權。海底撈最重要的授權給予了基層服務員，讓員工高效的處理與客戶的溝通，提高客戶滿意度水平。
滿意的員工，造就滿意的顧客。因此，如何提升員工的滿意水平，值得思考。結合我司的現狀，如果把員工當做做事的機器，他們的喜怒哀樂沒有得到公司的重視，這會影響工作的品質。如果員工用手做事，沒有用腦去思考，工作的潛能發揮有限，腦的問題，流程和制度不能解決，況且我司的流程和制度還沒有完全建立起來。
第二，員工的所思所想，缺少有效的溝通渠道。中層員工往往只與高層溝通，高層與中層定期的溝通少些，高層與基層就更少，可以說沒有。這些蘊藏在基層的智慧，無法通過合理的渠道，反饋到高層去。因為這中間還隔著一個中層。高層難與聽到的企業的真正的聲音。海底撈的基層的創新很容易反饋到上面去，還通過以個命名的方式，鼓勵員工創新。每個人的智慧調動起來，這股力量將是空前的。
3：顧客的幸福
我們經常聽到的顧客是上帝，客戶是天的提法。如何讓這些聲音融入血液，變成指導行動的理論，而且深入人心，海底撈做到了。海底撈的成功，在于總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢前提，把聲譽放在第一位。如何重視顧客，滿足顧客的需求，海底撈做到了以下幾個方面：
①筷子的長度讓人燙不到手（了解了客戶需求），有專門供勺子搭著的鉤（方便客戶使用，替客戶著想），飯桌上的手勢，服務員心領神會（客戶上帝的感覺找到了），服務員總是保持微笑，（感染了顧客，用餐是件愉快的事情，客戶在這里不但買到了餐飲，還買到了心情）。
結合我司的情況，我司的很多主管對客戶意見不重視，客戶提出的很多中肯的意見，泥牛入海。誰是真正的老板，海底撈給出了答案：顧客才是真正的老板。幫助顧客解決問題，獲得更多訂單，才是真正地幫老板。我司的產品質量、服務等各個方面的改進，有賴于客戶的真誠反饋（良藥苦口，忠言逆耳），只有采取實際行動，認真對待，立即解決，才是對客戶最大的重視。顧客才有幸福感，否則與我司合作很痛苦,客戶解除痛苦的那一天,就是與我司中止合作的那一天。聽不進客戶的意見，企業遲早是要滅亡的。
因為有了客戶，企業才有存在的基礎。
4.海底撈的晉升途徑是獨特的
在海底撈的文化里面，核心的有一條就是“雙手改變命運”，依托在這句話方面的是一些具體可操作的制度。海底撈的晉升途徑有三條：
①管理晉升途徑：由新員工→副總經理
②技術晉升途徑：由新員工→功勛員工
③晉升途徑：由新員工→業務經理
每個人在不同的崗位，只要努力，都可以找到晉升的通道，在實現公司夢想的同時，實現個人愿望，而且學歷和工齡都不是晉升的必要條件，這承載著所有員工的希望和夢想。
結合我司的情況是，缺少成熟的晉升通道，員工干的好壞（沒有可以拿得出來的可記錄或量化的業績，憑主管印象），只是在年底的時候，以獎金多少作為標準。持續的晉升階梯、能給員工不斷進取的動力。
有的公司發展太慢，缺少足夠新的崗位，員工沒有晉升的機會。保位子的做法很普遍，影響了整個團隊的成長。很多人在一個崗位上干5年，10年，15年，也沒有一個符合他在公司價值體現的職位。
有的公司曾經空降兵的做法，扼殺了企業中層、基層員工的希望，堵死了晉升通道。由于平時的培訓，做得少，沒有制度保證，因此關鍵崗位出現空缺時，更多時候是用空降兵，但空降兵往往水土不服，給公司人力資源的架構帶來更大的震蕩，給團隊整體帶來更大的不穩定。
5.海底撈不考核利潤
利潤是企業生存的前提。利潤=銷售額-成本-費用。海底撈不考核利潤，是因為海底撈通過差異化的感動服務，顧客盈門，銷售訂單多，銷售額高（在P116，4兩羊肉賣28元，合計70元/斤），在成本方面，大的成本（P147），選址、裝修、菜式定價和人員工資這些成本大頭，都有總部定完了，分店對成本的控制空間不大，至于小部分免費（費用）提供的水果、豆漿、等，費用占整個銷售額很小。因此，海底撈不考核利潤，但實際控制了影響利潤的各個關鍵因素，海底撈花費用提供的免費服務、免費水果、免單等，都通過訂單增長，分銷了這部分費用（相當于固定資產分攤），提高了菜式的價格，服務產生了溢價效應。因此，海底撈不需要考核利潤，但對利潤的控制掌握得更好，因為它控制了影響產生利潤的過程。
因此，企業更多的不能只關注利潤（結果），而應當更多的關注利潤產生的過程，控制這些關鍵過程，就會有好的結果，過程決定結果。
6.海底撈的危機：有形的產品比無形的服務更重要
盡管海底撈通過差異化的服務營銷戰勝了競爭對手，但缺少流程和制度保障的產品，在傳遞過程中容易出問題。P135頁的“以服務為賣點，但食品安全是基礎，不能只有服務，服務又不能吃”。確實，任何一個產品，客戶關注的基本面要做到，服務只是錦上添花的作用，不能舍本逐末。作為食品為主要產品的餐飲業來說，食品安全是基礎。
擴大到其它產品、其它行業，作為企業，要關注的是：產品的基礎面是不是能滿足客戶需求，單純靠服務，失去了產品基礎，無疑是釜底抽薪。
7.海底撈的培養機制
海底撈把人看得很重，把人才的培養更是放到考核機制中重要環節。三大考核機制：顧客滿意度，員工積極性，干部培養。如果不能培養干部，即使是一級店，店長也可能就地免職。在海底撈能培養干部的干部晉升最快（從制度上保證了培養人）。
企業需要的不是一二個英雄人物，而是一個人才金字塔，企業才有長足發展，這方面值得學習。
8.海底撈的擴張。
海底撈，公司擴張的前提是有足夠合格的人才.資金多,也不開店.新項目，新機構要上馬，光有資金遠不夠,人才是否準備好了.
決定項目成敗 的關鍵因素是人才.
是否有各方面的人才.值得我司學習，我們的很多項目沒有成功，不是資金問題，而是人才問題。進入一個新領域，我們首先要問自己，我們是否有這方面的專門人才，不能摸著石頭過河（費用和時間都太大）。有人才,還需要創造人才成長的土壤,留住人才.
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