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干部人事制度改革的做法、收獲和啟示

時間：2023-02-27 09:30:45 經驗交流我要投稿

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干部人事制度改革的做法、收獲和啟示

根據中央和省委關于推行干部人事制度改革的一系列文件精神，為適應現代企業制度和授權經營的要求，增強企業的競爭力，為實現*中旅“二次創業，再鑄輝煌”戰略目標提供人才資源和組織保證，集團公司在充分調查論證的基礎上，于2000年下半年開始對集團子公司、分公司的助理總經理和副總經理職位全面推行競爭上崗。通過實施競爭上崗，促進了廣大員工特別是管理人員思想觀念的更新，為管理人員的能上能下開辟了通道，給管理隊伍帶來了生機與活力，為企業的持續發展提供了組織保證。

　　一、主要做法企業推行競爭上崗，引入競爭機制，這是近年來一項深層次的重大改革，涉及面廣，改革性強。為使企業人事制度改革的順利推進，又確保管理隊伍的穩定和企業經營的正常運作，我們的主要做法是：㈠深入調研，充分準備。根據集團領導的要求，行政人事部提前在1999年底就開始組織對全集團人力資源管理、員工隊伍狀況、勞動用工和分配制度，以及人力培訓等情況進行了全面的調研，綜合整理了幾萬字的調研報告，為人事制度改革方案的擬訂和領導的決策提供了第一手材料。在這個基礎上，按照中央和省委關于干部人事制度改革的要求，參照省委組織部、省人事廳印發的試行辦法和實施細則，擬定了集團公司《關于深化企業人事制度改革的意見》、《關于所屬子公司副總經理領導職位競爭上崗試點

　　實施方案》、《關于引入競爭機制選拔后備干部的實施方案》等9個人事制度改革的方案和辦法，為競爭上崗工作提供了依據和操作準則。

　　㈡加強領導，落實組織。為保證競爭上崗工作公開、公平、公正地進行，集團公司專門成立了競爭上崗工作領導小組，下設人事制度改革辦公室，從組織力量上保證了人事制度改革工作的順利推進。同時，成立了有集團公司領導、職工代表和專家學者組成的評委，負責對筆試主觀題、演講答辯、組織考察情況進行評分。

　　㈢廣泛宣傳發動，深入動員教育。針對一部分管理人員對競爭上崗工作存在這樣那樣的思想顧慮和不同看法，集團公司在人事制度改革整個過程中，注重搞好宣傳發動，兩次組織召開了集團本部主管以上，各子公司、分公司所屬部門副職以上管理人員參加的動員大會。下發了關于深化企業人事制度改革工作宣傳提綱，充分闡述改革的重要性和必要性，明確改革的指導思想和方針原則，以及改革的主要內容和要求。并通過組織召開黨員大會、青年團員和大學生座談會、職代會主席團會議等形式，把工作做深做細，使廣大員工特別是各級管理人員認識到這是時代發展的必然，是企業持續發展的迫切需要。

　　㈣嚴密組織，規范操作。一是分步組織，摸索經驗。為了穩妥推進競爭上崗工作，逐步摸索方法步驟，完善工作程序，集團公司將整個競爭上崗工作分為兩個階段進行，第一階段為12名助理總經理的競爭上崗和副總經理競爭上崗的試點；第二階段全面鋪開副總經理的競爭上崗工作。二是規范操作，高標準、嚴要求。整個競爭上崗工作的組織實施，嚴格按照制定方案、公布職位、公開報名、資格審查、筆試、演講答辯、民主測評、組織考察、公布成績、初定人選、任前公示、決定聘任等12個環節進行。對每位競爭者的筆試、演講答辯、民主測評、組織考察四個環節采取量化打分，并按照2：2：3：3的比例折算為每位競爭者的總成績，然后由集團黨政聯席會議根據競爭者的總成績從高分到低分確定任職人選和安排去向。整個過程做到職位公開、條件公開、程序公開、成績公開、結果公開，“公平、公正、公開、擇優”，充分體現了干部競爭上崗中民主與集中的統一，定性與定量的結合。

　　二、主要收獲和體會一是優化了干部隊伍的年齡、知識結構，使年輕干部脫穎而出。12名競爭上崗的助理總經理，年齡最小的26歲，最大的35歲，平均年齡為30歲，平均年齡下降17.5歲。大學本科7人，大專5人。22名競爭上崗的副總經理年齡最小的31歲，最大的53歲，平均年齡為43歲，平均年齡下降3.5歲。大學本科3人，大專14人，中專1人，高中4人。在干部隊伍的年輕化、知識化、專業化上邁出了可喜的一步。

　　二是擴大群眾在選人用人上的知情權、參與權、選擇權和監督權。如在民主測評中，注意參與人員的普遍性和代表性，確保每個單位參加人員達到全體員工的80以上，有的達到了100.在組織考察中，既聽取所在單位領導和部門管理人員的意見，又聽取一般員工的意見，保證了考察意見的廣泛性。

　　三是開辟了一條選人用人上的新途徑，體現了黨管干部的原則和群眾在選人用人上的“四權”的有機結合，形成了一種正確的用人導向，從源頭上防止了選人用人上的不正之風。

　　四是營造了一種公開、平等、競爭、擇優的選人用人的氛圍，增強了員工特別是年輕員工的競爭意識，使人才看到了前途和希望，有了體現自身價值、施展才華的舞臺，為留住人才、吸引人

　　才創造了良好的外部環境。同時淡化了“官本位”的舊觀念，為干部能上能下走出了一條路子，使“下”的心服口服，較好地解決了多年來干部只能上不能下的難題。

　　五是為今后干部人事制度改革總結了經驗，為建立選人用人的新機制探索了路子，逐步形成了一套完整的競爭上崗的工作程序。

　　三、幾點啟示集團公司歷時8個月的下屬企業助理總經理和副總經理職位競爭上崗工作，對加強企業領導干部隊伍建設，優化干部隊伍結構，提高干部隊伍的整體素質，培養年輕后備干部起到重要的推動作用。這對一個具有45年歷史的老國有企業來講，是歷史性的突破，它既得到廣大員工的充分肯定、贊同，同時也引起了人們思想觀念的碰撞，給傳統的干部人事制度帶來了沖擊。整個過程，我們從中也得到了一些啟示：㈠必須把思想教育工作貫穿于改革全過程，統一思想，轉變觀念。全面推行助理總經理和副總經理職位競爭上崗，既是干部選拔機制的一次創新，又是一次個人利益的調整。大多數同志對此表示支持擁護，但也有的表現彷徨困惑，存有疑慮，有的等待觀望，甚至產生抵觸。對此，集團公司領導自始至終將轉變觀念放在首位，把思想教育導入人事制度改革的全過程，先后多次召開各種會議特別是中層以上管理人員的會議，重點統一各企業領導班子和中層以上管理人員的思想認識。從而，使等待觀望者堅定了信心，使不贊成者改變了觀念，消除了部分同志的疑慮，營造了改革的氛圍，調動了大家參與改革、報名競爭的熱情，使符合條件的人員的報名率達到80以上。實踐證明，任何改革要得以順利地推進，必須打好思想基礎，把握正確的思想導向。同時，通過個別交談溝通，做好落選人員的思想工作，幫助其正確對待改革，理順思想情緒，放下思想包袱，重新走上新崗位。

　　㈡必須正確把握好人事制度改革與企業穩定的關系。我們始終堅持循序漸進，穩步推進的原則。首先，在充分調研的基礎上參照省委省政府實行競爭上崗試行辦法和細則擬定方案和實施辦法，第二是分階段組織實施，第一階段的競爭上崗，既是為了選拔年輕后備干部，同時也是為第二階段的副總經理競爭上崗摸索經驗；第三是妥善安排經營中心工作，調配好組織力量，如在副總經理競爭上崗階段，為了確保企業經營管理的正常運作，同時保證在職副總經理集中精力參與競爭上崗，集團公司明確要求各下屬企業黨政主要領導要堅守崗位，分擔副總的工作，從而保證了競爭上崗工作和經營管理運作兩不誤。

　　㈢必須從企業實際出發，不斷總結和探索適合企業特點的做法。企業與黨政機關人事制度改革的操作既有其共同之處，也有它的特殊性。整個過程我們基本參照黨政機關所采用的競爭上崗環節組織實施，但在一些具體操作上注意從企業的實際出發。例如：在年齡范圍上按照任職副總和非任職副總確定不同年齡，對在職的年齡稍微放寬；在筆試和答辯的命題上，客觀題專門委托省委黨校企業管理教研室負責命題，主觀題則由集團領導結合本公司一個階段的主要工作命題。答辯題主要結合企業管理基本知識和經營業務設定。在民主測評的范圍上根據各個企業員工數量來確定參加比例，高的達100，低的在80以上。

　　㈣必須建立和完善與改革相配套、互聯動的有效措施。我們著重抓了兩個方面，一是注意做好競爭落選人員的安排。對競爭上崗落選的原企業領導班子成員區分不同情況作出妥善安排，即：對距退休年齡不到5年的辦理離崗退養，其退養費按本人離崗退養前12個月平均工資收入的70領取，養老保險、待業救濟、住房公積金等按任職時的標準繳交，醫療費等其他福利待遇按正式退休人員標準。對距退休年齡超過5年的由集團或所在企業重新安排工作，并按新崗位享受工資、福利待遇。二是注意做好競爭上崗領導干部尤其是年輕干部的跟蹤培養工作。集團公司專門下發《關于加強競爭上崗助理總經理的管理培養的通知》，要求各企業領導班子重視年輕干部的培養教育，關心他們的成長，壓擔子、賦重任，并明確規定助理總經理應當參加企業經營領導班子會議參與決策，為年輕干部創造良好的工作環境。同時，注意跟蹤助理總經理的任職工作情況，于今年9月份組織力量對12名競爭上崗的助理總經理進行全面考察和綜合分析，有針對性加以培養。

　　四、幾個值得注意和完善的問題㈠關于競爭上崗條件的設定。在兩個階段的競爭上崗工作中就出現了一些素質比較好，但超過了競爭助理總經理職位的年齡范圍，又不符合競爭副總經理職位的任職條件而失去了一次參與競爭的機會的情況，這在不同程度上影響了人才選拔的廣泛性，也導致了競爭職位與報名人數的比例偏低。因此今后在組織競爭上崗時應根據企業現有員工隊伍情況，科學合理設定好競爭對象的條件，既要充分考慮管理人員隊伍的年齡、專業知識結構，又要充分注意到具有豐富經驗的在職老同志有機會發揮專長。

　　㈡關于筆試客觀題特別是答辯題目的設計。由于各個企業的經營業務范圍不同，所需的專業知識各異，如何緊密結合企業的實際，涵蓋企業所有的經營業務，如何緊密結合參與競爭者競爭的崗位，有待于進一步探討。就我們這次競爭上崗的實際操作來講，所答辯的題目只能是按照旅游、酒店、房地產、工貿板塊的管理和業務內容來分別設定，由個人進行抽簽，這就難免出現了超出一些同志所從事的具體業務范圍的題目，影響了參與者的主觀發揮。這些問題的解決，可采用按照競爭的具體崗位來設定其題目的辦法，前提是競爭的具體個人和崗位必須明確。如果是多個不同企業的同一職位競爭上崗就很難做到這一點。當然，也可以采取現場相機提問題的做法，但容易出現題目雷同或深度廣度不夠的問題。

　　㈢關于組織考察環節的評分問題。為盡量減少一些個人因素，給考察對象更加客觀、公正的評價，兩次競爭上崗的組織考察材料均未署名，評委只能純粹依靠考察材料來評分。這就帶來一個問題，由于考察組人員來自于各個單位，人員素質參差不齊，綜合歸納、分析判斷能力有差異，因此，所整理出來的考察材料的質量也難免不同，這可能會給考察對象的考察評分帶來一定的影響。如果采取考察材料署名的辦法，讓評委結合平時所了解的情況對考察對象進行評價，可能又在評分中會摻進一些個人的因素。如何使評委在組織考察環節的評分問題上，做到客觀、公正、真實，我們認為，不論考察材料是否署名，都應考慮以下幾點：一是考察組人員素質要好，思想作風要正派，分析判斷綜合能力要強；二是考察的面要盡量廣泛，充分聽取各方面各層次人員的意見；三是增加評委中專家和職工代表的比例，最好占評委人數的三分之一；四是聽取任職單位主要領導的意見并參與打分，分數可占10-15.㈣關于任前公示問題。按規定，對擬任職人員的反映，應當客觀、公正、實事求是，并且署名，以示負責，也便于調查。但在實際操作中，由于人們對署名反映情況的心理壓力和憂慮，很難收到理想效果。就拿我集團兩次競爭上崗34名同志的任前公示來說，收到的僅是一封匿名信。因此，可以考慮今后任前公示的情況反映、檢舉，可不強調署名。對不署名的可以不受理，但對擬任職人員來說可以起到有則改之，無則加勉的作用。

　　㈤關于明確競爭上崗對象的具體任職單位問題。有的同志就曾經提出，競爭對象具體的任職單位最好能夠明確，以便個人有一個選擇。從實際操作來看，如全員競爭上崗，要明確競爭上崗者的具體任職單位有困難，但可以明確基本去向，并知會每一個參與競爭者。至于今后補缺競爭上崗就應當比較明確。

　　㈥關于成績公布問題。我們組織的兩次競爭上崗都只是公布總成績。為了讓競爭者更好地了解個人各個競爭環節的分數，今后的競爭上崗可以考慮每個人每一個環節的成績都予以公布，進一步增加透明度。

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