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小企業的風險及防范對策
市場經濟中企業的出生率高， 關閉率也高。英國貿工部對l 988—93年企業壽命的統計，7％的新建企業在開業后6個月內關閉；40％的新建企業在開業后6個月后到三年這段時間內關閉，即是近一半的新建企業 “活”不過三年；企業成立三年后，關閉率逐漸下降，但“活”過6年的只有35％。美國小企業管理局的資料也反映了類似情況，小企業在開業后6年內的存活率為40％。一般說來，新企業大多是小的，因此，小企業經受的風險最高。
在市場經濟里，每個企業都是在風險中經營的，小企業也不會例外。由于小企業經營者新手多，缺乏經驗；同時，企業規模小，抵御風險能力弱，因此，風險對小企業的重要性遠超過大企業。
小企業的風險主要表現在： 自然災害、政治動亂、地區或世界范圍的經濟波動等外部因素使企業財產受到損害；企業決策失誤造成的損失；企業員工在履行職務時受到損害；顧客在企業(營業場所)遭到傷害；企業的產品缺陷使用戶在使用中受到損失；由于管理失控造成的壞賬損失；由于安全防范措施失當，企業財產被竊；市場價格下跌使存貨貶值，或因流行款式的變化，使產品大量積壓造成的損失。
對小企業來說，對來自外部的風險難以施加影響，只能密切監視，審時度勢，靈活調整，將可能帶來的損失降至最低限度。據德國一家研究所的調查，中小企業的主要問題是對企業內部風險不能及時發現，待到發現時，往往來不及采取應變措施．倫敦商學院兩位學者在調查中也得出了相似的結論，認為：中小企業成長的關鍵不是經濟環境，也不是市場條件，而是企業自身的管理工作．英國貿工部《1996年中小企業年度報告》也指出，小企業面對的風險雖然很多，尤其是在創業初期，關閉率很高，但是如果善于根據市場變化調整自己的工作，2／3的破產是可以避免的．我曾有過企業管理的經驗，對歐洲中小企業進行過多次考察，感觸很深。現就小企業遇到的風險及其避險的做法、談談自己的看法。
隨著小企業的成長發展，一般會出現七種風險，即：開業后頭3年可能出現開業風險和現金風險；開業后第3—7年可能出現授權風險和領導風險；開業后第7—10年可能出現財務風險和興旺風險；開業10年后可能出現管理上的接班風險。
一、 開業風險
有些失誤容易在開業階段發生，稱為開業風險。它有兩個特征：一是在所有風險之中最早到來；二是它是許多企業最終倒閉的根源。
最易出現的開業風險有：經營者對市場上冒出的暫時需求匆忙做出反應，或者看到別人賺了大錢，也盲目跟著上。其共同特點是：對所上項目或產品的市場潛力缺乏深入調研；小企業無力聘請專業齊全的管理人員，要求經營者當“多面手”，而事實上多數經營者缺乏全面管理的能力，難免顧此失彼；沒有建立必要的財務會計的管理系統，使企業的重大決策缺乏可靠依據；草率估算或低估企業的資金需求；錯誤選擇設備和技術。
例如：
發展中國家許多小紙廠、小水泥廠、小鋼廠和塑料編織袋廠是一些非本行業的人看見別人掙了大錢才辦起來的。生產能力利用率較低，虧損面大；兩位合伙人辦了一家電子產品生產企業。投入了所有的個人積蓄，又動員親友投資。他們的方針是以常規產品維持企業生存，同時開發新產品，謀求發展資金。但一啟動就發現流動資金嚴重不足，常規產品無法正常生產。花了9個月籌措資金，但毫無結果。最后將企業以原價的1／10賣給一家大公司。
開業風險是不難識別和防范的，主要對策有：選擇你最熟悉(經驗、教育、市場聯系、專門知識等)的行業辦企業；制定符合實際的，而不是過分樂觀的計劃；反復審查項目建議，刪除其中過熱的設想；在預測資金流動時，對收入要謹慎一點，對支出要留有余地；一般要留出所需資金的10％的準備金，以應付意外；沒有足夠資金不要勉強上項目，發現問題時要當機立斷，堅決調整或下馬；選擇機器設備時要集思廣益，分析以下問題：所選設備是否與需要外性能規范相符；是否需要專門培訓技術人員和工人，所需費用能否承擔；是否與本企業原有設備、工藝及所用材料配套；在探作中如污染環境，是否符合環境保護法規，處理污染的費用能否承擔。
二、 現金風險
從日常經營活動看，只有提供足夠的現金，企業才能生存。沒有充裕的現金，必將影響企業的盈利能力和償債能力，從而影響企業的市場信譽和資金周轉，甚至資不抵債，走向破產。
產生現金風險的主要原因有：只注意利潤和銷售的增長，忽視現金管理；固定資產投資過多，資金沉淀；不考慮條件，進行育目擴張。例如：
某家用器皿廠經常苦于流動資金不足。經專家審查，發現企業原材料庫存占用的資金超過正常水平3倍。這家企業生產的產品一百多種，在這種產品結構下，必須制訂周密的存貨方針，業主應每周檢查原材料及成品的庫存情況，并根據市場需求的變化及時調整庫存。
某紡織廠為了追求更多利潤，收購了一家經營虧損的大紡織廠，并對它進行大規模技術改造，所需資金來自銀行短期信貸、公眾存款和壓縮本企業流動資金。后來由于市場需求下降，企業采取降價、賒銷等促銷措施。結果成本上升，利潤下降，資金嚴重不足。最后，因資不抵債而使企業倒閉。
防范現金風險的對策：理解利潤與現金以及現金與資產的區別，經常分析它們之間的差額；注意節約使用現金；向有經驗的專家請教；經常評估現金狀況，按季編制現金流量表；監控原材料、半成品、成品的庫存和應收帳款的余額。
現金管理上應注意：接受訂貨任務要與現金能力相適應；不將用于原材料、在制品、成品和清償倩務的短期資金作為因定資產投資使用；約束投資沖動，慎重對待擴張、多種經營及類似的投資決策，確有剩余現金時才進行這類投資；對現金需求的高峰期應預先做出安排；加強與銀行的聯系，隨時通報企業的實情；切實維護企業的商業信譽，按期償還債務和發放工資；安排精明而又務實的人管理現金。
三、 授權風險
企業在達到一定經營規模后，業主發現由他一個人管理全部業務的局面難以為繼，必須向他人授權。 有人將授權僅僅理解為將某些責任分給別人負責。但有效的授權必須是權責利相結合的。還有將授權視為對業主個人事業或權力的威脅，擔心授權后自己在企業中的地位不穩。此外，還顧慮授權后別人會掌握自己的經營策略和商業秘密，以致被競爭對手利用，等等。另一個重要問題是沒有合適人材接受授權。
授權風險的主要表現有：缺乏組織上的準備，不能有計劃地在關鍵崗位上培養擬授權的對象；存在心理障礙，認為“只有我才能干好”，對下級缺乏信任感；業務發展，責任增加，但業主的時間并沒有增加，其后果是企業工作受損，由興旺轉為衰落。例如：
有一位技術人員創辦了一家精密儀器廠，開業5年后開始盈利，在銀行支持下將股票上市，籌集了擴張資金。此后，產品不但銷給批發商，也向邊遠地區供應零星客戶。業主本人擅長管理生產，業務擴展后他任命了5位銷售經理，但由于對他們放手不夠，干預過多，兩年內相繼被解雇，或自動辭職。后來，業主認識了責權分離的缺點，采取糾正措施。現在經理們都有具體職責，并得到了相應的決策權力，發揮
了工作主動
性，企業在授權中得到了發展。
另一家企業由于向會計投權過寬，又缺乏約束機制，會計利用職權搞投機活動，使企業蒙受重大經濟損失。后來，會計受到法律制裁，但企業仍需借債彌補損失，因此而連年虧損。
有效授權的標志是：授權的責任明確；權利相結合；對被授權者既要放手使用，又要建立監督約束機制。
防范授權風險的辦法有：物色有才能的人當助手；從考查入手，逐步由他分擔責任；虛心聽取別人對自己弱點約分析，向能夠彌補自己弱點的人授權；準備以較高的工資、相應的地位和權力，或分享利潤等辦法，留住關鍵人員；與其它小企業合并也是防范授權風險的一種選擇。
四、領導風險
當企業發展到一定規模或進入成長階段時客易出現領導風險。有些經營者不能敏銳察覺這種變化，同時又不愿放棄老習慣。其結果是使工作受損，管理失控，甚至經營虧損。
領導風險的表現主要有：業主無法承擔較大企業的管理責任；不授權別人分擔責任，也不注意建立一個管理班子；不采用有效的領導和管理方式，工作不論輕重，都要親自動手。經營者容易出現的領導問題有：愛管瑣碎事務；熱衷于召開會議；異想天開，不從實際出發；提意見不考慮對方是否能夠接受；拒絕聽取別人意見；擺架子，圖虛名，
刻意抬高自己。 例如：
供電公司的一位工程師，與外國公司合作舉辦了一家電纜廠。開業后生意興旺，業主(工程師)事無巨細一把抓，下面的管理人員只能被動地按工程師的命令辦事，紛紛脫離工廠，另謀出路。工廠的新產品在市場上十分熱銷，人員也增加到300人。后來業主的兒子繼承父業，也是事必躬親。與美國合作搞了另一個新項目，父子作風依舊，企業內部管理效率很低，美國人失去了信心，撤出了合作項目。
防范領導風險的措施主要有：刻苦學習，接受培訓，掌握現代企業管理知識；提倡管理創新，不憑老習慣、老經驗管理企業；經營者要當企業領導，集中精力抓好經營戰略、長遠規劃、競爭以及與政府的關系等方面的工作；建立企業的行政管理班子，給予權力，為他們提高領導水平創造條件。
四、財務風險
當企業到達一定規模時，創辦人已無力單獨提供所需發展資金。尤其是進入成長階段后，往往面臨資金不足的財務風險。小企業籌措資金的渠道很多，問題在于每種融資渠道都會各有利弊，如果經營者不善于趨利避害，為我所用，便會陷入困境。而不自量力，育目擴張，往往是小企業陷入財務危機的主要原因。 例如：
某企業發展新產品需要增加投資，業主擔心失去對企業的控制，決定不對外招股或貸款，向新項目投入了本企業所有的收益留存和個人的全部積蓄，并以分期付款辦法購置設備。但在試生產中因技術問題使進度拖延了4個月。正式生產后發現不能在數量和品種規格上滿足市場需求，改造現有設施還要追加投資，但此時銀行發現企業的資產負債表上有赤字，拒絕給予貸款。如果一開始就申請銀行貸款，個人資金作為機動金應付不測之需，則情況便可能好得多。
某儀器廠在股票經紀人的鼓動下，將股票上市。當企業依靠新的資金將生產規模擴張到一定程度時，業主忙于日常事務，經營管理混亂，股票上市成了企業由盈變虧的轉折點。
為了應付財務風險，必須做好以下準備：領導班子要有適當分工、密切監控和防范財務風險；請專家和銀行咨詢，選擇最佳的資金來源，以最合適的時機和方式籌措資金；籌措資金時必須考慮：籌措資金的成本、籌措資金的時機、不同資金來源對稅負可能產生的影響和獲得資金的條件一一期限、分期付款的構成、還款的寬限期以及其它條件；不要害怕將企業股票上市。
六、興旺風險
有些小企業在度過了一段好時光后開始自滿，過分自信，急于求成或育目“做大”，或者放棄了過去的踏實作風，把精力和時間花在投機或其它個人事務上。這些企業的經營者往往被興旺風險搞跨。
興旺風險的主要表現：滿足于眼前成就；不注意競爭形勢、技術變革、原材料替代、新產品和消費者愛好等方面的變化；市場份額和利潤下降；在成績面前忘乎所以，育目擴張。 例如：
某制藥廠在市場需求暫時興旺和政府實施保健計劃的推動下，決定增加投資，擴大產品品種。由于新的項目與其原來掌握的技術無關聯，再加在選擇技術和人員調配上的決策失誤，使企業無法實現原訂目標。3名經理分別負責生產、營銷和采購，但沒有人抓總，工作互相推諉。4名業主之間也缺乏明確分工。后來，主管營銷的經理為了追求促銷業績，將不合格的和庫存積壓的產品大量投放市場，中間商紛紛退貨。這家沒
有掌舵人的企業從此陷入了絕境。
兩個經營者創辦了一家建筑機械修理廠。開始時，兩人親自動手做修理和外勤服務，夫人們也承擔辦公室事務。隨著管業額的增加，又招收了許多職工，如修理工場負責人、女秘書。而他們自已和夫人忙于出差和接待客戶，半年花掉了企業5年的積累。
結果、不得不將現有人員35名壓縮到8名， 自己又重新堅持在企業里工作，企業得到了新生。
某汽車配件廠20年來專業生產汽車的特殊配件，生產不斷增長。后來，由于接受了一份生產標準配件的大合同，不得不將生產能力擴大三倍，但隨后受到支配標準配件市場的大企業的毀滅性打擊。如果企業堅持生產特殊配件，填補市場空隙，音定能夠生存發展。
防范興旺風險的對策有：在取得一點成績后，仍要兢兢業業，力戒驕傲自滿；保持堅定的進取精神，防止消極保守傾向抬頭；不過于自信，決不投入前景不明的項目或過熱的擴張；沒有專業人員掌握，多種經營的成功率不會太高；在企業并購和聯合時，必須分析利弊得失。尤其要認清在兼并其它企業時也接收了對方的困難和負擔，必須充分論證后開決策；抓好兩方面的工作：通過考核質量和成本指標來改進和提高現有生產活動；通過增加新的產品和服務來擴大業務范圍，增強生存活力。
七、管理上的接班風險
管理上的接班風險主要表現在：經營者久病不愈、意外死亡或失去工作能力；在風險降臨時沒有準備好由誰來接替管理責任；二把手在企業里沒有占有必要的股權；沒有授權，缺少規劃。
安排好管理接班的規劃要：消除顧慮，擬訂接班規劃；預先做好管理接班人的選拔
工作；挑選一個具有全面管理才能的人準備接班。在這個問題上，信得過的能人比親人
強，組建一個班子比僅僅有一個“能人”強；聘請有才能的人參加董事會；組織一個志
同道合的經營者俱樂部，便于相互磋商，交流經驗；經常與銀行家和投資人聯系；準備
好遺囑、轉移股權、安排繳納遺產稅的計劃等；向家屬介紹資產、負債和企業的其它重
要事項。
幾點思考：
一、改革開放以來，我國企業數量增長很快，但也同樣存在出生率高、關閉率也高的現象。根據《中國工商行政管理年鑒》的資料，1997年登記開業的內資企業占當年末累計登記內貴企業總數的8．11％；當年注銷的企業占13．8％。1997年外資企業登記開業和注銷的比率分別為8．18％和10．11％。所以，借鑒國外經驗，探討防范我國小企業風險的措施，是一項十分有意義的工作。
>二、社會勞動保障部的統計，1999年底，國有企業下崗職工為1170萬人，其中492萬實現再就業。1999年城鎮登記失業者人數580萬人，失業率達3．1％。今年是實現國有企業改革與解困三年目標的最后一年，企業結構調整力度將不斷加大，一些企業通過關閉破產退出市場，還將有一部分職工下崗。預計今年的下崗待業人數將比去年多。全務44目標是將失業率控制在3．5％以內。這是一個嚴峻問題。有了創業者，才能有就者。不是就業門路難找，而是辦企業的人太少。今后應動員社會力量培訓千千萬萬合格的創業者，為他們提供各種創業服務，這是一項具有戰略意義的任務。
三、長期以來，我國企業經營者中，有些人依靠“鐵飯碗”，穩坐“鐵交椅”辦企業，風險意識淡薄，他們不懂得市場經濟下辦企業的種種風險。今年是國務院確定的管理年，自今年起在國有企業建立嚴格的決策責任追究制度，要求樹立牢固的風險意識和償債意識，凡決策失誤而使企業受到重大損失的，要追究有關責任人的責任。隨著我國企業改革的深入，任何企業的經營者都必須樹立強烈的風險意識，克服育目跟分市場走、圖虛名等老毛病，才能在市場經濟中辦好企業。
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