世紀經理人韋爾奇

世紀經理人韋爾奇

一、韋爾寄：長壽總裁

　　以2000年8月15日的市值計算，全球100大上市公司的總市值排名中，通用電氣以5629億美元重登冠軍寶座。總部設在美國康涅狄格州的通用電氣公司于1878年由發明家托馬斯愛迪生創辦，是一家集生產、技術與服務為一體的多元化公司，在全球100多個國家開展業務，擁有34萬員工。其業務包括飛機發動機、動力系統、醫療設備、塑料、金融服務、全國廣播公司（NBC）、工業系統、家用電器、運輸系統等。然而這個百年老公司，近19年中，在董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇的帶領下，成為全球最受推崇的公司，也成為世界最具市場價值的公司。19年來，盡管許多大公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，它們的總裁也像走馬燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動。因為他創造了公司收入和收益的奇跡。密歇根大學管理學教授蒂希說：“本世紀最偉大的兩位公司領導人是通用汽車公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因為他為他的公司確立了一套將成為21世紀公司仿效的現代管理新模式。”這種企業管理新模式就是積極引入提高質量計劃，把發放優先認股權作為獎勵措施，從而使通用電氣迅猛發展。企業的股票價值從1981年的119億美元劇增至到今天的2800億美元。2001年杰克·韋爾奇將從通用電器董事長兼首席執行官的位子上退下來。這個“全球頭號經理”的回憶錄也很快成為出版商的搶手貨。2000年7月14日，韋爾奇創下了一項世界紀錄：以710萬美元的無價將他計劃在明年春季出版的一本書名尚未確定的自傳，賣給了時代華納屬下的貿易出版公司，這個數字還只限定在北美版權的范圍。710萬美元巨額預支版稅意味著出版商至少在北美售出190萬冊精裝本。出版商對此信心十足。韋爾奇隨后宣布將這本自傳的所有出版收入捐給慈善機構。

　　二、韋爾奇：世紀經理人

　　杰克·韋爾奇1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。無獨有偶，英國《金融時報》作出的調查結果也連續兩年將通用電氣排在全球最受尊敬公司的首位。1999年，韋爾奇更被《財富》雜志稱為“世紀經理人”。然而韋爾奇并不認為和30年前的樣子有多大變化，他說“不認為自己有何特殊之處，我高中時的朋友現在還和我交情莫逆。我父親是個火車司機，我上的是公立中學，你覺得這難以想象嗎？”

　　三、激流勇退

　　韋爾奇對自己在精力依然旺盛的時候離開公司并不感到遺憾。他說：“即使我不打算退出商界，那也是該離開的時候了。公司需要新的面孔和新的活力。”通用電器的高級職員實行65歲退休制度，即使是韋爾奇這位經理楷模也毫不例外。在談到自己的3位繼任者候選人時，韋爾奇評價道：“這3位都很有天賦，但迥然相異。他們都很有眼光并且精力充沛。”“我確實不知道理想的進程是怎么樣的。在我當時，首席執行官的繼任者有7個。首席執行它把我們調到總部康涅狄格州的同一棟樓中工作了3年。現在這些候選人在全球范圍內經營著各自的業務，忙得團團轉，沒辦法一塊兒吃午餐。這樣更好些。”通用電器要求任何一位經理人都必須找出自己的繼任候選人，以便能隨時接替一個空缺的職位。韋爾奇對自己退休后，通用電器的持續發展充滿信心，“公司擁有自己的營運系統和社會架構。推進此二者將是我繼任者的職責。我們在5年中所取得的成就，我的繼任者可能只需要2年就可以說：‘我的上一任到底是個什么家伙？’”

　　四、個性化管理

　　韋爾奇是如何將美國一家老式的大企業改變成具有很強競爭力、帶動全球發展的火車頭的？是如何將一家制造商變成服務商的？韋爾奇又是如何通過600多次兼并打入國際市場從而改變公司面貌的？韋爾奇又如何成功地對美國企業界產生巨大影響力？在最大又最復雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權力？韋爾奇作為一家擁有3040億美元財產、銷售額高達893億美元、分布在全球100多個國家的27．6萬員工的企業王國的最高主管又是如何管好的呢？韋爾奇用聚會、突然視察、發手寫便條等頗具個人風格的方法領導著這個世界最大的公司。當他接任通用電氣公司總裁職位時，遇到很多難題要處理。但他把這些事辦成了各種有意義的活動，并對公司的戰略和公司十幾個部門擔任重要職務的人加以考驗。韋爾奇更懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。韋爾奇十分重視企業領導人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工發出的手寫便條具有很大的影響力，因為這些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發給他的員工了。兩天之后，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經常是為了促使和要求部下做什么事。盡管1997年通用電氣公司計劃增加工資只有4％，但是，一年內基本工資增長幅度即便在本人不提升的情況下也高達25％。一年內獎金增長幅度可達到150％，占基本工資的19％～70％。優先認股權原來只留給那些公司中最資深的官員，現在在韋爾奇的領導下其發放范圍已經大大擴大了。目前大約有2．7萬人——約占公司被雇用的專業人員的1／3獲得了這種認股權。其中包括800多名高級經理以下的員工。通用電氣沒有采取其他許多公司把這種認股權作為年度獎勵自動分發給員工的做法。韋爾奇堅持認為，首次獲得認股權的人數必須占總獲得人數的25％。連續3次獲得的人數不得超過50％。

　　五、企業“生產”的是人才

　　許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價值的公司要素。韋爾奇將一生中的大部分時間花費在與人有關的問題上。他認為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。韋爾奇感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色成批的杰出人物。”他認為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負什么責任，知道他們在做什么。這對一名雇員來說是莫大的鼓舞，職工們非常看

重這一點。

　　六、大公司也要擁有靈活性

　　有一段時間，一些新崛起的小型互聯網公司曾讓一大批百年老企業相形見絀。但是當63歲的韋爾奇發現網絡是個有用的東西時，便不遺余力地在通用電器推行，很快這家百年老店的電子商務成績就讓別的網絡公司也相形見絀。韋爾奇說：“以一家網絡公司為例。這家新公司需要在開發和打造品牌方面進行大量投資。它需要租用辦公室。剛開始時，支出和虧損都將增加，無法保證何時可以實現盈虧相抵。相反，一家傳統的大型公司可能看上去處于劣勢。它的規模太大，管理成本太高。它將會為適應新經濟而付出代價，這將會影響它的企業業績。但如果處理得當，大型企業因擁有成熟的企業架構，可以在數月或數年時間中實現盈虧相抵。而這種公司將是市面上最具有吸引力的。我們應該感謝年輕人為我們帶來了很好的主意，令我們有能力改變游戲規則。我們將會由此獲得可觀的利潤。”1999年，通用電器被《互聯網周刊》評為“本年度電子商務企業”。對于大公司能否在保持創造性的同時還能擁有靈活性這個問題，韋爾奇表示，那種認為只有獲得諾貝爾獎的發明才能創造出新興企業的想法是個大錯誤。你只需要3個人就可以在車庫里創建一個網站。我們在企業內部做了一些創新。我們的管理費用達到250億美元，新經濟使我們有能力將其降低，去掉一部分不具有附加值并且員工不感興趣的工序。

　　七、憎恨官僚主義

　　盡管在通用電器高級管理層辭職年是2％，但是在全球的500強企業中，有300多家公司的首席執行官都曾有過在通用電器工作過的經歷。韋爾奇說，“員工是我們的主要股東。在過去19年里，獲得股票期權的員工數目前已經由190人增加到數千人。通用電氣公司辭職率最高的時候是在雇員進入公司前5年。年輕人在獲得第一份職位時很怕官僚主義作風，他們期望身處催人上進的工作環境。我們可以通過特殊培訓幫助他們渡過難關。”韋爾奇執掌通用電氣之初作出的一個重要決策就是跨國經營。而通用電器典型的美國文化背景，讓其他國家員工接受認同通用電氣文化有一們跳的過程。韋爾奇說：“我們在每個國家的員工都擁有表達個人意見和自尊的權利。這是我們公司倡導的價值觀。你可以直接清楚地告訴員工他的工作情況怎樣。在這個層面上，從中國到印度，我認為沒有人不愿意擁有表達個人意見和自尊的權利。”韋爾奇蔑視權力的特點在他的談話中不時流露出來，而這些正是通用電氣能不斷吸引勇于挑戰的優秀年輕人加入的原因。韋爾奇一貫認為：“如果你的經理沒有善待你，你可以挑戰他的權力，或是辭職。我們人生中大多數時間是在工作，那你為什么一定要和一位不稱職的經理共事呢？你應該擁有這樣的自由：沒有人有義務犧牲自己。”韋爾奇執掌通用電氣的另一個重大決策就是將公司的目標從生產制造轉為服務。對于這一點他認為，一家公司沒有技術，不管是知識方面還是產品方面的技術，那么它就不可能成為一家服務型公司。而像通用電氣這樣的公司，要是沒有技術內容而去做服務，成本可能是太高了。所以我們要做的是必須保證我們擁有一流的技術和高質量的產品，可以使我們服務于市場上現有的GE設備，為他們進行技術改造。在金融服務領域也是這樣。假如我們要上網，創建以因特網為基礎的業務來經營我們現有的價值180億美元的租賃設備。這給我們客戶或工業家提供了一個正確的答案。因此，19年前，GE的產品銷售占75％～80％，服務占20％～25％，而今天已經倒了個兒。服務其實知識含量很高，不應該把產品與服務分割開來。沒有一流的產品，你就不可能擁有一個真正意義上的服務基礎。就21世紀的問題來說，仁者見仁，智者見智，但有一點是肯定的，那就是我們不能不越跑越快。在通用電氣公司，如果有任何東西在拖公司的后腿，讓它放慢了發展的腳步，就必須除掉它。現在，官僚主義時時都想乘虛而入。其他企業有的問題，通用電氣公司都有。但是你得與它們做斗爭。我們經常帶在身邊的一張GE價值觀的卡片上寫著的第一條就是：憎恨官僚主義。要踢它，恨它，揍它。把它徹底趕走，別讓它呆在那兒。通用電氣公司每天都在與官僚主義作斗爭。企業必須加快發展，更多地關注外部，也就是企業的客戶。這就是游戲規則——壓倒一切的游戲規則。

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