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聯想和戴爾的渠道之爭

時間：2023-02-20 08:25:35 電子商務論文我要投稿

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聯想和戴爾的渠道之爭

我國IT行業內的領導型企業——聯想集團——在過去三年中遭遇了“成長的煩惱”，按照聯想的三年規劃，到2003年，營業規模要達到600億元，而實際情況是只有200億元左右，營業額增長26％，利潤增長50％。盡管這個增長速度高于行業內絕大多數企業，但卻沒能達成2000年規劃制定的目標。與此同時，2003年聯想的主營業務PC的銷量增幅只有16.4%，而戴爾的增幅超過了40%，增長幅度超出聯想兩倍多。聯想如何抵御戴爾直銷渠道的沖擊，是擺在聯想面前的一個大課題。

　　1.聯想的渠道成長的四個層次

　　聯想的渠道是經過10多年的持續努力，才達到目前的規模和質量。10幾年以來，聯想一刻也沒有停止改良渠道，幾乎每年都會有一些小的改進，每3－5年就會有大的改進。聯想渠道的成長史可以用下圖來表示：

　　①．在1994年以前，聯想渠道處于第一層次，渠道能力只是簡單的鋪貨和回款，對于產品的最終流向幾乎沒有了解，對消費者的需求特點缺乏把握，渠道處于粗放型、低功能的初級狀態。

　　②．1994年－1998年，聯想渠道達到第二層次。在這個階段，聯想放棄直銷，轉注于分銷。以“大聯想”的理念，不斷優化渠道結構，致力于渠道扁平化，密切聯想與經銷商之間的業務紐帶和互利關系，形成“利益共同體”，避免惡性渠道沖突。在這個時期，由于PC市場容量以平均每年40－50％的速度增長，外部形勢非常好，“大聯想”獲得了突飛猛進的發展。

　　③．1998年－2001年，聯想渠道達到第三層次。在這個階段的最大特點是“渠道信息化水平”大幅提升。聯想雖然不與二級代理發生直接的交易，但是也開始進行信息交換，聯想開始對客戶需求有了更加細分的認識；同時聯想開始廣泛地為各級經銷商直接提供技術、培訓和市場推廣等方面的支持。

　　這個時期標志性事件是ERP實施，ERP不僅大大降低渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數量、質量和效率，聯想實施ERP之后，一年總計降低成本6億多元。下表是實施ERP前后的一些財務數據比較：

財務數據          實施前（1995年）     實施后（2001年）
庫存周轉            72天                   22天
積壓損失              2%                    0.19%
應收帳周轉期          28天                  14天
應收帳壞帳率          0.3%                  0.05%
辦公用品費用　                            降低10%

　　④．2002年以來，伴隨聯想的技術轉型，聯想的渠道發展進入了第四層次。渠道一體化的內涵更加豐富，聯想與經銷商的合作繼續深化。為了挖掘更大的客戶價值，聯想努力提高渠道的技術含量，使渠道由“硬”變“軟”，為客戶提供更多的系統集成和增值業務方面的服務。聯想努力走出銷售渠道中產品同質競爭的怪圈，踏上增值協同之路。這個階段，聯想已經開始把戴爾當作最具顛覆能力的競爭對手，所以聯想的渠道改進措施都有相當大的針對性。

　　2.戴爾直銷模式的沖擊

　　世界上最著名的直銷模式是戴爾公司的直銷。據2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的數據顯示，戴爾公司在臺式機市場占有15.8%的市場份額，排名世界第一，這是戴爾首季超過競爭對手HP，成為臺式機電腦的領頭羊。

　　戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發貨。

戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。第一，沒有經銷商這個中間環節；第二，戴爾全球化的供應鏈管理；第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內。所以，戴爾在價格上非常有競爭力，而價格這個武器一向是聯想公司對付外國PC企業的殺手锏，但是在戴爾這里第一次失效了。

　　戴爾直銷模式的另一個厲害之處是：戴爾直接和每個客戶打交道，所以掌握了所有客戶的資料，從而使戴爾能夠最大限度地細化消費者需求，捕捉任何微小的變動，并把對消費者的理解體現在產品戰略上，從而始終保持對市場的敏感和快速反應。

　　戴爾公司在剛進入中國時，其直銷模式曾被認為不符合中國國情，不會取得成功。但迄今為止，戴爾在中國的市場占有率雖然還非常低，到2003年底大約為7%，但是發展的態勢非常迅猛,對“以分銷模式為主”的中國本土公司——包括聯想公司——構成越來越大的威脅。現在已經沒有人懷疑戴爾模式在中國的生命力了。

3.戴爾模式的局限性和聯想的渠道變革方向

　　聯想應該怎樣提升自己的渠道質量、化解戴爾直銷的沖擊呢？

　　通過分析戴爾直銷圖，我們可以發現它與前面的分銷渠道管理“四層次”模型中的第四層次的示

意圖非常相近，如果我們把第四層次示意圖中的廠家和各級代理當作一個整體來看，那么戴爾直銷與第四層次的分銷幾乎是一樣的。

　　也就是說，再分銷狀態下，只要廠家與經銷商之間實現“一體化”，則分銷模式與直銷模式非常接近。下面再從更多細節比較戴爾直銷與聯想的第四層次分銷的利弊：

對比參量                     直銷模式                           分銷模式
渠道沖突                        無                                 有
渠道覆蓋面積                    無                       根據需要可以非常廣而深
產品展示                        無                         有大量終端展示產品
零散客戶                依賴品牌忠誠度高的客戶            能夠進行充分人員推銷
客戶開發                 只能依靠本公司力量             能夠利用經銷商的客戶關系
廣告                  非常依賴平面廣告，需要做大

                        量平面廣告來發布產品信息          廣告內容和形式更加靈活
了解客戶需求                   非常好                           比較好
庫存                           非常小                           比較大
售后服務                   受距離限制非常大             由當地經銷商提供，非常方便
技術支持         &n

bsp; 覆蓋面小全面支持

　　戴爾直銷模式存在兩個主要缺陷。第一個缺陷是服務能力弱，是戴爾直銷模式最大的缺陷，象IBM、惠普等公司都在學習戴爾直銷模式，但是越象戴爾，服務能力越差。

　　第二個缺陷是戴爾的客戶開發比較單調。由于與客戶接觸的渠道上非常單調，戴爾直銷在中國出現了“異化”：戴爾默許了部分分銷。

　　戴爾面向個人或家庭的電腦，基本上嚴格執行了戴爾直銷，但是在面向商業用戶的電腦市場，戴爾似乎被迫“接受現實”。戴爾電腦的產品議價政策是：采購量越大，得到的折扣越大。某些經銷商利用了戴爾的這個價格政策，從戴爾大量低價進貨，再分批賣給真正的最終客戶，獲取其中的價差。雖然戴爾在政策上反對這種做法，但在實際執行中采取了默許的態度。因為經銷商有更多的客戶信息，他們能夠彌補戴爾直銷的一些不足。

　　視戴爾為心腹大患的聯想公司也在豐富自己的銷售模式：在1994年完全放棄直銷之后，又在嘗試直銷。2002年3月，聯想正式宣布聯想將開始加重在大陸市場進行計算機直銷的比重。在聯想的規劃中，計算機直銷業務主要還是以商用市場為主。聯想在中國擁有三千個經銷商，這是聯想能夠穩占中國個人計算機龍頭的關鍵，為了不影響與經銷商的關系，聯想的直銷業務暫時以商用市場為主。

　　這里出現了一個令人感興趣的現象：直銷的戴爾與分銷的聯想在個人電腦市場上都堅持了自己的特色，但是在商用電腦市場，直銷的戴爾默許了部分的分銷，而分銷的聯想卻在試圖提高直銷的比例。兩個有特色的企業在商用電腦市場上都是直銷分銷并存，似乎出現了一種“殊途同歸”的現象。這中間是否包含某種規律性，還有待觀察。

　　在另一個方面，分銷也有兩個主要缺陷，這兩個缺陷都最終體現在成本上。一個成本來源是經銷商之間為了爭奪客戶、競相壓價而產生的成本，這種成本使經銷商無利可圖，并最終把成本轉嫁到廠家身上；第二個成本是廠家與經銷商之間的“接口”不暢所導致的成本，例如溝通成本，經銷商不能把客戶需求及時準確地反饋到廠家那里，而廠家在劃分經銷商負責區域、廠家內部銷售組織的設計、人員的考核和各級經理決策權限等方面的不當也會造成很大成本。如果分銷渠道管理不善，這兩種成本可能會非常大。

　　4.總結

　　基于上述討論，我們可以看出聯想渠道變革應該遵循的方向：

　　①．直銷方面：在商用PC領域加大直銷力度，使直銷與分銷互補。早在2003年8月，聯想就已經建立了自己的電話直銷隊伍。在不到2個月的時間里，聯想華東區的電話直銷部門就完成近800萬銷售額，產品涉及臺式、筆記本、外設、服務器、數碼產品等，開拓了1700家成長型企業客戶。直銷實驗成果不俗，使聯想最終決定把電話直銷部門升級，和分銷部門并駕齊驅。聯想的目標是80%以上的銷量通過分銷完成，而直銷爭取實現其他近20%銷量。

　　②．分銷方面：加大渠道“一體化”力度，在發揮既有的開發客戶能力的基礎上，提高渠道技術含量，進一步加大挖掘客戶價值的能力，特別是那些有二次購買、多次購買的大客戶。同時，最大限度減少渠道內沖突、提高市場反應速度。

　　聯想在2004年的幾個改革措施都是基于上述兩個方向。為了提升公司整體運營效率，聯想調整了組織結構，把以前的全國7個大區調整成18個分區，使整個組織更加扁平化，決策權進一步向下放，各分區的總經理將享有更多的資源和決策自主權，在此基礎上，簡化所有業務模式的內部流程，從而最終提高了市場反應速度。此外，聯想還對業務分類管理，使聯想有機會大幅度降低各類業務對財務資源和管理資源的需求，降低管理成本。聯想的這些變革措施，使聯想渠道的質量在已有的“第四層次”的基礎上進一步豐富、成熟，更加有助于聯想的銷售管理機構與經銷商融為一體。

　　直銷與分銷模式的勝敗，并不完全由模式本身先天的優劣決定，而是在思想和執行。例如，戴爾的庫存量控制在4天之內，并不是直銷模式的必然結果，而是戴爾精細化管理的結果。相信聯想公司通過有效提升渠道質量、切實改進產品質量、加快市場反應速度，一定能夠在新一輪的競爭中再現昔日輝煌。

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