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我國企業實施CRM的阻力與支持系統
在高度競爭的現代買方市場條件下，客戶已成為企業最寶貴的稀缺資源。愈來愈多的企業在歷經價格戰、質量戰、廣告戰、品牌戰之后，開始將生存和盈利空間寄托于客戶資源開發和客戶關系整合上，力求通過客戶關系的優化管理來實現客戶資源價值與企業利潤的最大化。由此，客戶關系正在成為決定企業生存和發展的關鍵性要素。CRM作為現代企業客戶關系管理的最新模式，實施于企業的市場營銷、銷售、客戶服務和技術支持等與客戶直接相關的部門和環節，能夠通過深入開發和管理客戶資源，來建立和維持最佳客戶關系，從而為企業帶來不斷增加的客戶價值。
正由于此，CRM已經為世界各國越來越多的企業經營者所認知和采納。從1997年開始，全球的 CRM市場一直呈爆炸性的快速增長。1999年全球的 CRM市場收益為76億美元。據市場分析專家預測， 2001年全球CRM市場收益將超過120億美元，2004年將達到670億美元，年增長率將一直保持在50％以上。目前，發達國家中大多數企業都已經或正在實施其CRM。
新千年伊始，CRM也成為我國企業關注的焦點，它所遵從的“以客戶為中心，一對一個性化營銷服務”的經營管理理念，逐漸被國內眾多的企業所熟悉和接受。中國的CRM市場正在迅速孕育產生。據一份調查顯示，我國2／3以上的企業期望在未來5年內改變其客戶關系的管理模式，3／4以上的企業計劃集成“面對客戶”的信息管理系統及其組織的其他部分。但就總體而言，我國企業目前實施 CRM仍存在較大的阻力和難點。
一、我國企業實施CRM的難點與阻力
在國內，CRM經過兩年的宣傳和準備階段，少數企業已經開始實施CRM，但大多數企業還處于準備階段。據麥肯特企業顧問公司2001年在“中國市場營銷傳播網”上對CRM市場需求的調查表明，我國企業對CRM還處于關注階段。在接受調查的292家企業中，只有7家企業表示已經開始實施，占被調查企業的2％，而且實施的重點主要是在渠道管理和客戶服務方面。但表示年內將開始實施的企業達82％，表示近期不實施的占16％。
我國企業實施CRM的難點與阻力何在?結合麥肯特公司的調查結果進行分析，可以發現主要難點和阻力有以下方面。
1．管理觀念滯后
近年來，隨著買方市場的迅速形成和市場競爭的日益激化，愈來愈多的企業已經切實感受到客戶對產品銷售和企業發展的重要性。但是，由于受計劃經濟觀念的束縛和影響，仍有許多企業，特別是國有企業將自身的生存發展寄希望于政府保護、政策扶持、行政壟斷地位、經濟特權以及各種非市場手段的運用。而在市場競爭比較充分的行業領域，享受不到特殊保護的企業則熱衷于打價格戰、廣告戰、建立壟斷聯盟等淺層次競爭。其結果是，企業的市場運作始終游離于客戶之外，而沒有真正貼近自己的客戶；各種管理變革、經營創新，往往成為企業的孤芳自賞，自說白話，而沒有得到客戶的認同和響應。
上述狀況表明，盡管“市場導向”、“客戶至上”的經營管理理念已經為所有企業耳熟能詳，但在相當多數的企業中，仍未意識到現代市場經濟已經發展到“客戶中心”時代，客戶已成為當今企業最重要的資源之一，客戶的選擇往往決定著一個企業的命運。換言之，許多企業仍然沒有完成從“以利潤為中心”的傳統理念向“以客戶為中心”的現代理念的轉變。
實施CRM是企業自我改造、自我更新的過程，需要付出極大的熱情、勇氣和努力，甚至短期內的代價。顯然，觀念的滯后直接導致了許多企業全面改善客戶關系管理的動力不足，決心不大，緊迫感不強，從而阻礙了 CRM的實施。
2．組織結構和流程改造困難
調查結果顯示，企業對實施 CRM過程中的組織架構重組和業務流程改造的難度擔心最大，畏感最強。這一擔心不無道理。多年經驗積累形成的、習慣化的業務流程，各種利益盤根錯節結成的中國特色的組織結構，已經相對固化。如若觸動，則牽一發而動全身，幾乎會涉及所有人甚至“關鍵人”的切身利益，從而勢必遇到極大阻力。
打破原有組織結構和業務流程，按照“以客戶為中心”的要求進行重組，是實施CRM的必經階段和基本要求，也是CRM應用的制度保證。而當組織結構和業務流程改造與現實利益發生矛盾時， CRM可能會受到那些從維持企業現狀中獲得．既得利益的個人或群體的反對。當實施開始階段發生差錯或銷售額出現暫時下降時，有些人也許會試圖詆毀CRM。
3．初期導入成本過高
目前對于CRM的宣傳普遍以國外著名公司為案例，這些公司實施一個CRM系統平均需要15～ 150萬美元。如此昂貴的投資費用，對國內多數企業來說普遍難以承受。因此，很多企業都對CRM的實施成本抱有疑慮。
經調查發現，在CRM投入意愿上，沒有企業選擇“大于5000萬元”的投入；選擇1000萬～5000萬元之間投入的僅占5％，選擇100萬～1000萬元之間投入的占17％，選擇小于100萬元的占78％，為絕大多數。可見，我國企業對CRM的支付意愿或能力與國外企業相比，明顯偏低。
從投入程度看，我國有超過6成的企業不準備實施整體的CRM解決方案，而希望在局部開始實施。例如，有67％的企業希望從銷售管理開始實施，61％的企業認為CTI(電腦電話整合式客戶中心)會成為其實施的首選。這也與國外企業有明顯差距。
4．近期效益不明顯
CRM的實施周期較長，資金投入和管理改造不會馬上見到效益。另外，CRM所要求的企業信息系統建設，有些并不會帶來直接的經濟收益。一些企業領導者會因此而不愿將有限的資金投向“看不到效果”的管理更新上。此外，國內目前尚沒有很多實施CRM成功的案例，這也導致企業對實施效益的擔心。
5．CRM廠商供應能力不足
目前，國外的CRM供應商如Siebel大多具備豐富的企業應用經驗，對企業管理和業務流程有著非常深入的了解，其CRM產品在流程建模方面具有一定優勢。他們通常提供一個CRM平臺產品，根據企業的需
要，再提供或開發平臺基礎上的企業模型。但是，國外廠商是否具備在中國企業運作的能力，其實施方案是否適合我國企業的實際，國內企業對此抱有疑慮。另外，國內廠商有沒有大型項目的實施能力，能否保證發展的連續性，也是國內企業所普遍關心的。
上述諸難點在很大程度上限制了我國企業的積極性，成為CRM推廣應用的阻力。
盡管CRM在我國尚處于啟動初期階段，但這并不意味著我國企業可以等待，即等到觀念轉變，市場化和信息化水平提高，具備資金投入能力，以及國內CRM廠商和產品成熟時，再開始實施 CRM。事實上，無論從企業內部要求亦或外部競爭壓力看，我國企業實施CRM已經刻不容緩，時不我待。
二、建立實施CRM的支持系統
實施CRM是一項復雜的系統工程，它能否發揮預期效應不僅僅取決于CRM軟件系統本身的好壞，而在很大程度上取決于系統運行的環境，以及系統能否有機無縫地嵌入到企業的整個經營體制中。因此，CRM的實施牽扯到企業經營管理的方方面面，包括管理理念、管理機制、業務流程、組織架構、人員素質、部門間關系等。為保證CRM運行獲得良好環境，需要建立一個強有力的支持系統，其中既包括企業內部領導者、部門管理人員、員工特別是銷售、服務等前臺人員的支持，也包括企業外部的廣大客戶、CRM軟件開發商、供應商、咨詢專家及協作企業的協同配合。
據美國Deloitte咨詢公司和CSO論壇1999年對全球202個公司實施CRM狀況的調查，有45％的企業認為成功實施CRM的首要條件是對企業進行流程分析，36％的企業認為要有客戶的參與，35％的企業認為要獲得高層的支持，32％的企業認為要得到專家的幫助，其他條件依次為：首先進行局部試運行(27％)，提供培訓(25％)，分階段實施(21％)，對軟件商進行評估(11％)，合理配置人員(11％)，等等。這一調查結果從實踐角度進一步印證了建立一個強有力的支持系統，營造良好的公眾環境，是成功實施CRM的重要保證。鑒于我國企業在實施CRM中面臨的現實阻力和難點，贏得企業內外各方面公眾的理解與支持，更是成功實施CRM不可或缺的重要條件。
1．內部公眾支持
(1)高層領導支持。實施CRM是涉及企業全局和長遠發展的戰略性舉措，因而需要得到企業高層領導者的全力支持。首先，企業最高決策層應統一認識，在充分論證的基礎上作出在本企業實施 CRM的決策，并任命高層領導者如總經理或主管銷售的副總經理具體分工負責，擔任實施CRM的總指揮。其次，負責CRM的高層領導人要成為統籌規劃者，要為CRM設定明確的戰略目標和分階段實施目標。鑒于我國企業在財力投入和組織調整、流程重組等方面的現實困難，CRM目標的設定可以是先從局部入手，如銷售自動化(SFA)、 Call Center等。再次，負責CRM的高層領導人要成為項目保障者，要為CRM的實施提供達到設定目標所需的時間、資金、人力、物質技術設備，特別是CRM軟硬件設施，以使CRM實施得到充分的物質保障。最后，負責CRM的高層領導人要成為組織協調者和積極推動者，要確保企業各層次管理人員和全體員工統一認識，明確CRM對企業的重大意義，堅定實施信心；要主動協調各部門、各專業人員之間在組織結構調整和業務流程重組中出現的問題和矛盾。當項目實施過程受到挫折和阻力時，要激勵員工解決問題而不是打退堂鼓。
大量實踐證明，CRM實施中的最大風險來自高層領導的態度。沒有企業核心層的支持和最高領導人的全面負責與指揮協調，CRM的實施就會失去必要的組織保障，而容易受到其他風險因素的沖擊。
(2)部門管理者支持。CRM的實施實質上是對客戶資源和企業的客戶服務資源進行整合的過程，其中直接涉及到企業的營銷、銷售、客戶服務、技術支持等前端部門，同時也與產品設計、制造、技術研發以及財務、物資供應等部門有不同程度的關聯。因此，在高層領導支持的前提下，實施 CRM還需得到各部門管理者的支持與配合。特別是當為整合資源而進行組織結構調整和業務流程重組時，會對眾多職能及業務部門造成直接沖擊，包括職權重新劃分、工作內容變動、部門收縮合并等。由此，各部門及中層管理人員的既定利益會受到較大觸及，各種矛盾會集中爆發，抵觸心理甚至對抗行為亦在所難免。這時就需要加強各部門管理者之間的交流與溝通，增進彼此間的理解與支持，形成以企業大局為重、局部利益服從整體利益的共識，把組織調整和流程重組中可能產生的摩擦與沖突減少到最低限度。
(3)全體員工支持。CRM系統的最終使用者是企業的全體員工，特別是市場前端各部門的員工，如營銷策劃人員、銷售人員、客戶服務代表、技術維修人員等。CRM的應用效果很大程度上取決于這些員工使用和履行CRM系統的程度。為此，在建立CRM關系支持系統時，必須高度重視全體員工的支持作用。經驗表明，要取得員工對 CRM理念和操作系統的認同，需要使項目實施成果具有高度的可見性。即要使員工看得見、感覺得到CRM帶來的組織利益和個人利益，從中受到激勵和鼓舞，從而不斷堅定推進CRM的信心。
盡管CRM對完善企業客戶關系管理的顯著功效是確定無疑的，實施CRM給企業帶來的全面增長也是有目共睹的，但是，必須承認在實施初期， CRM的成效可能并不明顯。甚至由于導入成本過高，會在短時期內引起企業盈利下降，此時極易出現員工信心降低、積極性減弱等負面效應。針對這一狀況，一方面，CRM組織者應開展自上而下的信息溝通，通過詳細講解CRM的實施步驟和運作過程，使員工正確認識暫時出現的困難和問題，堅定信心，與企業同心同德，共同克服實施中的阻力：另一方面，要設置有形標準和階段性目標，以此來支持CRM組織者的實施理念，如在一定時期內，客戶滿意度應提高若干個百分點，銷售周期應縮短若干天，等等。如果領導者的理念堅定清晰，并以明確的方式傳遞到每個員工，員工就有可能接受并支持該理念，而不會輕易動搖和退縮。
一定意義上，企業全體員工的支持是CRM得以貫徹實施的根本基礎和持久動力。
2．外部公眾支持
(1)CRM產品供應商支持。具體包括幾類廠商：一是數據庫產品供應商。數據庫是客戶信息收集和分析整理的有力工具，數據庫的應用是實施 CRM的基礎。企業在實施CRM前，可首先與數據庫供應商進行接觸，在他們的支持下選擇適宜的產品和解
決方案，為客戶關系管理奠定信息化和數據化基礎。二是ERPV商。ERPV商具有豐富的ERP應用經驗，他們對企業管理和業務流程有著非常深入的了解。當他們將注意力從企業內部轉向企業外部時，就意味著從ERP轉向了CRM。其產品在流程建模方面的優勢，以及在ERP實施中積累的豐富經驗可以直接應用于CRM的實施。三是Call Center廠商。Call Center作為一種信息集成的客戶接觸渠道，雖然并不是嚴格意義上的CRM，但由于眾多 Call Center廠商開發了大量的應用，這些應用與 CRM有密切關系，因此，他們常常將這些應用作為CRM產品推向市場。四是CRM廠商。這類產品供應商的特點是關注于模型實現。他們為企業提供一個CRM平臺，然后根據企業的實際需要，再提供或開發平臺基礎上的企業模型。目前在金融、制造業、電信、電子商務等4大行業已經有較成熟的模型。企業可以根據自身條件和實際需要，與上述相應廠商接觸，獲得實施CRM的軟件系統和硬件設備支持。
(2)專家顧問和咨詢公司支持。CRM是一種全新的管理理念、管理機制和以信息管理為基礎的運行系統，在我國尚處于導入初期階段。大多數企業對CRM缺乏了解，或了解有限，更不具備相應的應用經驗。為此，在導入CRM時，企業需要爭取CRM專家顧問或專業咨詢公司的支持，借助外腦的經驗智慧，來推進CRM的順利實施。
企業在按照CRM規則要求調整組織結構、重組業務流程時，由于觸及現有部門和人員的既定利益，會遇到較大矛盾和阻力。此時，專家顧問以外部人身份的介入會起到轉移矛盾、減弱沖突的緩沖作用。同時由于專家顧問擁有專業性和權威性，各方利益人較易接受其說服誘導，從而易于化解心理阻力和抵觸情緒，形成廣泛的支持力量。可見，爭取專家顧問和專業咨詢公司的支持，是保證CRM順利實施的重要條件。
(3)客戶支持。客戶是CRM系統運行的核心和作用對象。取得客戶的理解與支持，對CRM的應用與完善具有重要意義。通過宣傳、介紹、面對面交流等方式，使客戶充分了解企業實施CRM的目的與追求，理解企業為客戶提供滿意服務的良好愿望，以及為改善客戶關系所作的巨大投入和不懈努力，可以加深客戶對企業的好感和信任，從而在 CRM應用中與服務人員主動配合，使CRM的功效得到充分發揮。
更重要的是，客戶在與電話服務系統 (CTI)、自動銷售(SFA)、市場推廣系統和售后服務系統的接觸中，通過親身體驗，切實感受到 CRM帶來的方便、快捷、周到、細致乃至舒適，與企業的親近感會油然而生，進而萌發再次光顧的強烈愿望。
可以肯定的是，這種關系一旦形成，將會保持相對穩定并升華為客戶忠誠。顯然，忠誠的客戶將成為企業最寶貴的資源，并為企業帶來終生的客戶價值。
參考資料：
麥肯特企業顧問公司2001年在“中國市場營銷傳播網”上對CRM市場需求的調查。
美國Deloitte咨詢公司和CSO論壇1999年對全球202個公司實施CRM狀況的調查。
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